Книга «Искусство управлять людьми» — Виктор Шейнов. Цены, рецензии, файлы, тесты, цитаты

ШЕЙНОВ Виктор Павлович»СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ»

Введение

ЧАСТЬ I. Психологические основы скрытого управления

Глава 1. Эксплуатация потребностей человека

Глава 2. Использование человеческих слабостей

Глава 3. Использование особенностей психики

Глава 4. Использование стереотипов

ЧАСТЬ II. Технология скрытого управления

Введение

Глава 5. Получение управляющей информаци об адресате воздействия

Глава 6. Мишени и приманки

Глава 7. Атракция

Глава 8. Понуждение к действию

ЧАСТЬ III. Защита от скрытого управления и манипулирования

Глава 9. Защитные процедуры

Глава 10. Трансактный анализ и прогноз общения

ЧАСТЬ IV. Скрытое управление в нашей жизни

Глава 11. Cлужебные отношения

Глава 12. Деловое общение, переговоры

Глава 13. Продавцы и покупатели

Глава 14. Женщины и мужчины

Глава 15. Взрослые и дети

Глава 16. Политика

Глава 18. Манипулирование зрителями

Заключение

Литература

Книга «Искусство убеждать: технология скрытого управления людьми» Шейнов В П

Искусство убеждать: технология скрытого управления людьми

В настоящем издании представлены проверенные на практике приемы убеждения и показана их эффективность на множестве жизненных ситуаций. Изучив эту книгу, вы сможете овладеть методами, позволяющими побеждать в полемике и споре, успешно проводить деловые встречи и эффективно выступать перед публикой. Умение убеждать необходимо для достижения успеха в любом виде деятельности — руководителю, предпринимателю, менеджеру, преподавателю, студенту, родителю. Всем им адресована эта книга.

Поделись с друзьями:

Издательство:

Харвест

Год издания:

2010

Место издания:

Минск

Язык текста:

русский

Тип обложки:

Твердый переплет

Формат:

84х108 1/32

Размеры в мм (ДхШхВ):

200×130

Вес:

375 гр.

Страниц:

464

Тираж:

5000 экз.

Код товара:

340566

Артикул:

911284

ISBN:

978-985-13-9495-7

В продаже с:

04. 11.2006

Аннотация к книге «Искусство убеждать: технология скрытого управления людьми» Шейнов В. П.:
В настоящем издании представлены проверенные на практике приемы убеждения и показана их эффективность на множестве жизненных ситуаций. Изучив эту книгу, вы сможете овладеть методами, позволяющими побеждать в полемике и споре, успешно проводить деловые встречи и эффективно выступать перед публикой. Умение убеждать необходимо для достижения успеха в любом виде деятельности — руководителю, предпринимателю, менеджеру, преподавателю, студенту, родителю. Всем им адресована эта книга.

Читать дальше…

Искусство манипулировать людьми.

Эриксоновский гипноз на практике

© Сазыкин А.А., 2019

© Оформление: ООО «Феникс», 2019

© В оформлении обложки использованы иллюстрации по лицензии Shutterstock.com

Введение

Каждый раз, когда я возьму вас за запястье и легонько подниму вашу руку, это будет для вас сигналом что-то выполнить: скажем, двинуть другой рукой, или наклонить голову, или уснуть покрепче – это неважно, но каждый раз, получив такой сигнал, вы будете готовы выполнить задание.

Милтон Эриксон

Наша жизнь – это постоянные манипуляции. Мы сталкиваемся с ними повсеместно – на работе, на улице, в семье, в кругу знакомых. Как противостоять им? А может, вас интересует, как самим оказывать воздействие на людей и этим добиваться поставленных целей? Большинство людей хотят быть успешными в разных областях жизни, а успех во многом складывается благодаря тому, какие отношения мы выстраиваем в обществе. Уметь убеждать других в своей правоте, незаметно навязывать свое мнение, защищаться от чужого влияния – вот лишь некоторые навыки, которым вы обучитесь в результате овладения гипнозом. За долгие годы своего существования он оброс множеством мифов и легенд. Кто-то не верит в него, а кто-то при одном его упоминании впадает в ступор. Многие считают гипноз чем-то сверхъестественным и опасным, они боятся оказаться под его влиянием. Возможно, вам приходилось слышать, как некоторые люди говорят, что они гипнозу не поддаются, когда речь заходит о нем. Это всего лишь наивное предположение и жалкая попытка убедить себя в этом. Хотя раньше и считалось, что не все поддаются гипнозу, сейчас, в наше время, с уверенностью можно сказать, что это не так. С помощью этой книги вы познакомитесь и, самое главное, НАУЧИТЕСЬ ИСПОЛЬЗОВАТЬ новый и более совершенный вид гипноза – ЭРИКСОНОВСКИЙ ГИПНОЗ. То, о чем пойдет речь в этой книге, является мощным оружием. И от того, с какой целью оно будет применено, зависит очень многое. Я решил написать эту книгу, исходя из добрых побуждений, но весь вопрос в том, к кому она попадет в руки.

Эта книга будет интересна и полезна психологам, психотерапевтам, менеджерам различных звеньев, преподавателям, работникам спецслужб, переговорщикам, PR-специалистам, журналистам, адвокатам и всем тем, кто хочет добиться успеха в жизни. Я попытался написать эту книгу доступно и информативно. Все гипнотические техники, присутствующие здесь, испробованы на практике. И я могу заверить вас, что они работают. Моя задача заключалась в том, чтобы дать как можно больше проверенной и точной информации и как можно меньше «воды», которая буквально «вытекает» из большинства книг по гипнозу, НЛП и психологии в целом.

В среде психологов бытует такое странное и довольно трусливое мнение о том, что психолог не должен что-либо советовать клиенту. Зачастую те, кто так говорит, боятся ответственности за свою работу. Это можно сравнить с тем случаем, когда к доктору приходит больной с температурой и просит помочь, а врач говорит ему: «Вы, конечно, можете выпить жаропонижающее средство или успокоительное, ну а может быть, вам надо что-то еще, спросите на форуме в Интернете». Поверьте, со стороны это выглядит примерно так. Запомните: если вы решили познать психологию людей и овладеть гипнозом, вы автоматически берете на себя ответственность. Я думаю, тот факт, что вы решили изучать гипноз, говорит о вас как о человеке, который знает, что ему нужно, и готов что-то для этого делать, а следовательно, эта книга для вас.

Глава 1

Что такое эриксоновский гипноз и в каких областях он применяется

Для начала давайте определим, что такое эриксоновский гипноз и как он появился.

Изначально эриксоновский гипноз был новым видом гипно- и психотерапии, который приобрел свою известность в 80-х годах XX века в США. Своим названием он обязан психотерапевту, доктору медицины Милтону Эриксону (1901–1980).

Милтон Эриксон был из трудолюбивой небогатой семьи и все свое детство провел на родительской ферме. В 17 лет он перенес полиомиелит и перестал ходить, но смог сам вылечиться по разработанной им системе. Он начал развивать в себе навык наблюдателя – стал обращать внимание на поведение своих близких, на то, как отличаются вербальные сигналы человека от невербальных. Он пытался заново научиться ходить после того, как видел, как этому учится его младшая сестра. Эриксон совершил то, во что отказывались верить врачи, – силой мысли он заставил свое тело двигаться. Однако уже в довольно зрелом возрасте он снова перенес полиомиелит, от которого уже не смог выздороветь полностью, и последние годы был прикован к инвалидному креслу. У Эриксона полностью отсутствовал музыкальный слух, он абсолютно не мог различать звуки по высоте, но, несмотря на это, он научился мастерски владеть своим голосом, который стал его верным инструментом при работе с пациентами. Кроме того, Эриксон не мог различать цвета, за исключением пурпурного. Но и это он сумел использовать с пользой для себя в экспериментах по гипнозу. Один из таких опытов он описал в своей статье «Гипнотическое внушение цветовых галлюцинаций с последующими псевдонегативными последовательными образами». У испытуемых, в состоянии транса смотрящих на белый лист бумаги, вызывали цветные галлюцинации. Затем им показывался абсолютно другой белый лист, на котором испытуемые видели последовательный образ еще одного цвета. Листы бумаги держал сам Эриксон, который не мог представить себе цвета ни в трансе, ни в обычном состоянии и, соответственно, никак не мог повлиять на ход эксперимента.

Пример этого замечательного человека, имевшего серьезные проблемы со здоровьем, говорит о том, что любой человек может достигнуть успеха в жизни: главное – найти себя в определенной области.

В 1936 году Милтон Эриксон написал статью, в которой изложил результаты своего эксперимента с тестом словесных ассоциаций. Суть эксперимента состояла в том, что человек бессознательно дает ассоциативную связь на стимульное слово (любое слово, которое дает психолог) теми словами, которые описывают его проблему. Например, на стимульное слово «живот» испытуемая дала такие слова: большой, беспокойство, младенец, бояться, операция, болезнь, забыто. Это была информация о ее нежелательной беременности, которую она не помнила. Используя обратную логику, Эриксон понял, что психотерапевт мог бы обратить весь процесс и послать замаскированное сообщение клиенту в виде рассказа. Именно тогда у него возникла идея создания особого языка гипноза, c помощью которого внушение проводится мягко, без насилия, минуя сознание пациента. Составляющими этого гипнотического языка являются поэтичность, образность, разнообразность подаваемой информации для сознания и подсознания, уважение желаний клиента.

Эриксон проводил огромное количество экспериментов с гипнозом, многие свои опыты он описал в работе «Стратегия психотерапии». Красочность, зрелищность и результативность его работы могла бы поразить кого угодно. В этой книге вы сможете найти множество интересных техник, использованных им в работе, и применить их в любой интересной для вас сфере жизни.

Всю свою жизнь доктор Эриксон практиковал состояние транса, которое позже в его честь назвали эриксоновским гипнозом. Работы этого человека были оценены учеными разных стран, и в настоящее время эти идеи и методы начинают доминировать в современной психотерапии.

Эриксоновский гипноз открывает широчайшие возможности в психотерапевтической медицине. Обычные психологические техники повышают свою эффективность во много раз, если они проведены в состоянии транса. Это становится возможным, потому что в таком состоянии отсутствует контролирующая роль сознания. Основываясь на этом, появляется возможность работать с психосоматическими расстройствами, такими как заикание, импотенция, энурез (недержание мочи), аллергия, мигрень, сердечная аритмия, и многими другими заболеваниями, с которыми в нормальном состоянии сознания человек зачастую просто не в силах справиться. Состояние транса дает возможность выборочно работать со здоровыми слоями психики, не затрагивая поврежденные, тем самым постепенно «выращивая» необходимые ресурсы здоровья. Использование гипноза как усилителя терапевтического действия помогает психотерапевту, психологу или психиатру работать более эффективно, а также дает возможность применять данный метод практически повсеместно.

Стоит отметить, что идеи эриксоновского гипноза используются на данный момент в рекламе, пикапе, предвыборных кампаниях, переговорах на разных уровнях и прочих отраслях деятельности, где важным является воздействие на сознание и подсознание людей. Огромная часть модного направления НЛП^[1] основана именно на работах Милтона Эриксона. Этот человек был действительно уникальным и, несмотря на то что не был богатым, оставил после себя огромнейшее наследство, из которого каждый из нас может взять себе любую его часть. Все будет зависеть лишь от нашего желания.

1.1. Особенности эриксоновского гипноза

Существует огромное количество определений гипноза. Я осмелюсь предложить следующее: гипноз – это процесс погружения субъекта в измененное состояние сознания (ИСС – транс) с какой-либо целью. Человека, который занимается наведением транса, называют гипнотизером, гипнооператором, терапевтом или гипнотерапевтом.

Эриксоновский гипноз является недирективным (неприказным) и, в отличие от классического гипноза, направлен на индивидуальный подход. В нем нет четких правил и схем. Это мягкое воздействие, где внушения выполняются в косвенной форме. Все указания гипнотерапевта, как правило, не являются простыми и прямолинейными и включают в себя множество аналогий, применяемых к проблеме пациента. Эриксон считал, что в человеке есть бессознательные позитивные силы, которые надо высвободить для того, чтобы личность продолжала развиваться. В данной гипнотической модели речь максимально обобщена, неопределенна и расплывчата. Человек сам наполняет сказанные ему слова определенным для себя смыслом. Эриксон показал, что формальное наведение транса, как это принято в классическом гипнозе, например, с помощью маятника или хрустальных шаров, является ограничением терапевта. По его мнению, гипноз нечто большее, чем просто ритуал.

Также в эриксоновском гипнозе нет отрицательного отношения к сопротивлению гипнотизируемого при вхождении в транс. Напротив, сопротивление гипнотизируемого встречается поощрением, чего нельзя сказать о классическом гипнозе, где это можно посчитать за неудачу. В эриксоновском гипнозе гипнотизер принимает сопротивление и играет на нем. В результате человек оказывается в такой ситуации, когда любое его сопротивление становится сотрудничеством, что является огромным плюсом использования эриксоновского гипноза в повседневной жизни.

Представление о гипнотизере в эриксоновском и классическом гипнозе также разное. В классическом гипнозе человек пытается создать имидж властной и авторитарной личности с известным «гипнотическим взглядом», в эриксоновском гипнозе все обстоит не так. Здесь подчеркиваются отношения равенства и партнерства с гипнотизируемым. Человеку здесь разрешается делать практически все что угодно.

В общем, различия между эриксоновским и классическим гипнозом можно выразить в следующей таблице.

1.2. Понятие транса

Транс – особое состояние сознания, характеризующееся неосознанным фокусированием внимания на собственных психологических процессах, формирующее иную внутреннюю реальность пациента.

Иногда транс сравнивают со сном. Это неверное сравнение, потому что электрофизиологические исследования во время транса показали, что кора головного мозга работает, причем в режиме, отличающемся и от сна, и от бодрствования. Однако транс может предшествовать наступлению сна, когда человек находится на самой грани перед сном или пытается уснуть, считая овец. Доказано, что транс – иное состояние, отличное от обычного состояния сознания.

В трансе человек перестает реагировать на обычные внешние раздражители, все его внимание сосредоточено внутри себя, однако мозг продолжает фиксировать поступающую информацию извне, и в случае возникновения опасности транс может быть прерван.

Для того чтобы внимание было обращено вовнутрь, его нужно на чем-либо зафиксировать. Можно предложить клиенту сосредоточиться на точке на стене, ощущениях в руке, звуках за окном или рассказать ему какую-либо историю. Вариантов здесь существует огромное множество, и вы скоро с ними познакомитесь.

Сам Милтон Эриксон выделял три вида транса.

1. Повседневный (обычный) транс

Любой из нас бывает в трансе каждый день. Когда вы засыпаете и просыпаетесь, вы находитесь в полусонном состоянии, которое также является трансом. Когда вы едете в автобусе или лифте, вы также находитесь в трансе. Это состояние сопутствует нам достаточно часто. Например, когда вы смотрите занимательную передачу или читаете интересную книгу, вы также находитесь в трансе. Это состояние необходимо нам, как сон. Оно помогает упорядочить наш опыт и поступающую в мозг информацию. По мнению Эрнеста Росси, одного из последователей Эриксона, транс может наступать каждые 90 минут. Кроме того, человек погружается в транс во время выполнения рутинной работы и продолжающихся однообразных действий. Состояние транса, когда внимание сосредоточено внутри, в НЛП называют даунтайм (от англ. down – вниз), и наоборот: когда человек полностью активен и внимание сосредоточено вовне – аптайм (от англ. up – вверх). Следует отметить, что подобные состояния характерны не только для человека, но и для животных. Животные так же, как и человек, погружаются в транс и в основном используют это состояние для отдыха.

2. Углубленный транс

Это намеренное усиление естественного феномена (обычно с помощью другого человека или самогипноза). Это как раз то, что называется гипнозом. Гипнотизер вызывает естественное для человека состояние и продлевает его во времени для осуществления определенных целей.

3. Сомнамбулический транс

Происходит от слова «сомнамбула» – лунатик. Это глубокий транс, при котором человек выглядит и ведет себя, словно не находится в трансе.

Важно понимать, что транс – это не полная потеря сознания и контроля. Полностью выключить сознание нельзя, возможно лишь глубоко ослабить его порог критичности. Но хочется заметить, что при эриксоновском гипнозе (даже для серьезного воздействия) не обязательно очень глубокое погружение, что, например, необходимо для классического гипноза.

Поскольку транс может быть вызван различными способами, он может быть гипнотическим, алкогольным, наркотическим, сексуальным (при сильном возбуждении или оргазме) и т. д.

Как стало ясно из вышеизложенного, обычный транс – это естественное и, самое главное, полезное состояние человека. Но стоит помнить, что в этот момент приоткрыто подсознание и любая фраза, которую ваше сознание может просто пропустить, имеет шанс застрять в подсознании. В этот момент легко воздействовать на человека при правильном умении. Можете даже в шутку попрактиковать следующий сценарий. Выберите на остановке скучающую и погруженную глубоко в себя и в свои мысли девушку, подойдите к ней и попросите, например, зонтик. Если все будет сделано правильно и зонтик действительно есть в ее руке, то она вам его протянет. То же самое она сделает и со своим кошельком, потому что погруженность в себя (что является трансом) снижает до минимума порог критичности мышления. Поверьте, этот способ также испробован на практике автором. Но не будем забегать вперед.

Признаки транса

Многие новички в области гипноза сталкиваются с определенной проблемой: они не всегда понимают, вошел ли человек в транс. Это мешает работе. Например, бывает, что один человек все пытается ввести другого в транс, а тот уже в нем находится, и, вместо того чтобы переходить к следующему этапу, гипнотизер теряет время. Или наоборот: человек еще не в трансе, а ему уже даются какие-то серьезные внушения. Для того чтобы таких проблем не возникало, нужно быть достаточно наблюдательным и фиксировать для себя все малейшие изменения, происходящие с объектом нашего воздействия.

Итак, к признакам транса относятся:

♦ Расширение зрачков.

♦ Фиксация взгляда в одной определенной точке.

♦ Замедление мигательных движений.

♦ Легкое подрагивание век (как крыльев у бабочки).

♦ Закрывание глаз.

♦ Замедление глотательных движений (обычно человек очень редко сглатывает слюну в трансе).

♦ Неподвижная, застывшая поза (порой даже очень неудобная для обычного состояния).

♦ Расслабление мышц тела и лица.

♦ Разглаживание морщинок на лице.

♦ Замедление дыхания (обычно очень ровное и плавное).

♦ Снижение частоты сердцебиения, замедление пульса.

♦ Изменение цвета лица (побледнение, покраснение).

♦ Значительное снижение реакции.

♦ Запаздывание двигательных реакций.

♦ Спонтанные идеомоторные реакции (вздрагивание пальцев руки, губ, век и т. д.).

Всегда отслеживайте признаки транса и используйте их в процессе наведения. Например: «И ваше дыхание стало очень плавным… И ваш пульс замедлился. В то время как это происходит, вы можете почувствовать себя еще более спокойно и расслабленно.» Используйте все то, что происходит с человеком; даже если он вдруг засмеялся во время наведения, скажите, что так и должно быть, похвалите его. Что бы ни произошло, всегда помните фразу Милтона Эриксона: «Если транса нет, ведите себя так, будто он есть». Помните: абсолютно любую реакцию гипнотизируемого можно преподнести так, будто это и должно произойти. Когда я был студентом, я был вокалистом и гитаристом в рок-группе. За несколько лет существования группы я очень хорошо понял одну вещь – что бы ни происходило на сцене, все это нужно преподносить зрителям как специально задуманное. Например, ударник в процессе игры потерял барабанную палочку и продолжает играть одной. В этом случае мы просто делали вид, что так и должно быть, пусть зрители видят, что он и одной может показать класс. Бывали случаи, когда при игре на гитаре ошибаешься и проигрываешь не те ноты, но здесь ни в коем случае нельзя останавливаться, нужно продолжать дальше и при этом делать вид, что все так и задумано. Много раз мне приходилось наблюдать, как примерные ребята, играющие на гитаре, делали ошибки, извинялись и начинали сначала. НЕЛЬЗЯ АКЦЕНТИРОВАТЬ ВНИМАНИЕ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ НА ВАШИХ ОШИБКАХ! Так и при наведении транса: что бы ни произошло – все правильно, все так и должно быть.

Джон Адаир «Искусство управлять людьми и самим собой»

Джон Адаир «Искусство управлять людьми и самим собой»

Автор этой замечательной книги считает, что для успешного управления компанией, фирмой или организацией необходимо, прежде всего, научиться управлять самим собой. Книга Искусство управлять людьми и самим собой научит основам концепции безусловного успеха и расскажет об основных инструментах достижения максимального результата. Современный руководитель или главный менеджер – это не просто человек, который управляет делами других и говорит всем что делать. Настоящий лидер умеет вдохновлять своих работников, чтобы они достигали своих целей. Он способен убедить своих подчинённых в важности выполняемой задачи и способствует раскрытию их внутреннего потенциала.

Джон Адаир уже на протяжении многих лет изучает вопросы в сфере управления людьми, и каждый день старается передать свои знания. Решение написать книгу Искусство управлять людьми и самим собой, было принято не случайно, и способы, представленные в книге, не являются теоретическими догадками. Автор предлагает применять проверенные и прогрессивные методики, развивать лидерские навыки и способность к продуктивному общению. Джон уверен, что эффективный тайм-менеджмент является лучшим другом современного руководителя и все навыки, которые были описаны в книге, пригодятся как профессиональному руководителю, так и начинающему менеджеру отдела.

Цель книги «Исскуство управлять людьми и самим собой»

Понятие лидерства всегда было неоднозначным и с течением времени описание этого сложного, но полезного предмета изменяется. Если читатель книги Искусство управлять людьми и самим собой лично заинтересован в росте и развитии, то это литературное творение поможет развить лидерские навыки.

RoboForex — работайте с лучшими

• 8000 американских и европейских акций
• криптовалюты и криптоиндексы

• 9 лет на рынке
• Welcome бонус 30$
• спреды на форекс от 0 пунктов

Международная лицензия

№ IFSC/60/271/IS/16

Основная цель этой книги – формирование и улучшение лидерских качеств. Ведь вы, как руководитель, наверняка заинтересованы в развитии навыков лидера и повышении своего профессионального уровня имеет для вас огромное значение хотя бы потому, что на место руководителя всегда претендует много людей. Для того чтобы развить навыки лидерства необходимо:

1. Беспрестанно стимулировать своё внутреннее «Я», чтобы постоянно осознавать все аспекты лидерства. Это значит, что любой руководитель должен знать, когда необходимо проявить навыки «командира», а когда нужно войти в положение и просто выслушать человека. Также каждый «главарь» должен следить за изменениями ценностей современного общества, чтобы всегда знать, чем мотивировать своих подчинённых.
2. Понять основные принципы и функции лидерства. Чаще всего плохое управление своей компанией вызвано неосведомлённостью. Даже те люди, которые уже на протяжении долгого времени занимают пост руководителя компании, не могут назвать основных функций лидерства. Хороший руководитель всегда знает, как вести себя в разных ситуациях.
3. Совершенствовать навыки лидерства – это одна из основных целей любого руководителя. Современный мир постоянно изменяется и нужно постоянно следить за нововведениями такой сложной науки как управление фирмой.

Для того чтобы извлечь максимальную выгоду от прочтения, лучше всего начать с беглого просмотра содержания книги Искусство управлять людьми и самим собой. Обязательно выполняйте упражнения и отвечайте на вопросы. Лучше всего, если ваш друг или подруга будет проверять ваши ответы.

Скачать книгу

Популярное в моем блоге:

Отчет по трейдингу за август 2019: -2,87%

Не пошло в августе. Или, точнее, пошло да не туда. Убытки – обычное дело в трейдинге. Убыточный месяц, идущий после нескольких к ряду прибыльных, так….

Читать полностью

Ежедневная аналитика по евро и моя торговля в режиме реального времени на ее основе.
Текущий результат: +24.18%

Подробней

Результаты трейдинга с начала 2019: +9,47%

Подробней

Книга: Искусство манипулировать людьми. Эриксоновский гипноз на практике — Артем Сазыкин

Книга: Пиф-Паф или Искусство управлять людьми — Эдуард Рене Лефебр Лабулэ — КнигаГо

ПИФ-ПАФ ИЛИ ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ. Французская сказка.
PIF PAF. OU L’ART DE GOUVERNER LES HOMMES. CONTE DE TOUS LES PAYS.

I. КОРОЛЬ КАПРИЗНИК И ПРИНЦ ПРЕЛЕСТНИК
LE ROI BIZARRE ET LE PRINCE CHARMANT

В королевстве Бешеных Трав, счастливой и благословенной небом земле, где всегда правы мужчины, где никогда не бывают виноваты женщины, много лет тому назад жил король, который заботился исключительно о благополучии своих ближних и никогда не ведал скуки. Пользовался ли он всеобщей любовью? Сомнительно. Достоверно лишь то, что приближенные питали к нему мало уважения и еще меньше любви. Они-то и прозвали его королем «Капризником», единственным именем, под которым он известен и в истории, как это видно из «Великой хроники королевств и княжеств мира, никогда не существовавших», замечательного труда, обессмертившего ученость и остроумие преподобного прелата дона Мельхиседека де-Ментерас и Неседад.

Овдовев после одного года супружества, Капризник перенес всю свою любовь на своего сына и наследника. Это был красивый ребенок. Его личико было свежо, как бенгальская роза, прекрасные русые волосы ниспадали по плечам золотистыми кудрями. Прибавьте к этому голубые ясные очи, прямой нос, маленький рот, продолговатый подбородок, и вы получите облик херувима. На восьмом году это юное чудо восхитительно плясало, ездило верхом, как опытный наездник, и фехтовало, как испытанный рыцарь. Кто не пленялся его улыбкою и величественными движениями, которыми он приветствовал толпу, когда был в настроении? За это глас народный, который никогда не ошибается, окрестил его принцем «Прелестником», и это прозвище за ним так и осталось.

Прелестник был прекрасен, как день, но и на солнце, говорят, есть пятна, а короли не пренебрегают сходством с солнцем. Наш принц пленял всех окружающих своим приветливым видом, но в нем были и темные стороны, которые не ускользали от пытливых глаз любви и ненависти. Гибкий, ловкий, проворный, Прелестник был ленив в ученьи.

Он вбил себе в голову, что и без ученья знает всё. Правда, гувернантки, льстецы и дворня без умолку повторяли ему, что труд не для королей и что король считается достаточно сведущим, если щедрой, пренебрежительной рукою бросает поэтам, писателям, художникам частицу тех денег, которые преподносят ему его счастливые крестьяне. Эти речи льстили гордости Прелестника, поэтому на двенадцатом году милое дитя, с твердостью не по летам, отказалось открыть букварь. Три наставника, избранных из числа самых искусных и терпеливых, — аббат, философ и полковник, тщетно пытались по очереди сломить непреклонность ученика. Аббат потерял при этом свою философию, философ — свою тактику, а полковник — свою латынь. Оставив поле сражения за собою, Прелестник никого более не слушался и жил без принуждения и обязанностей. Упрям, как мул, вспыльчив, как индюк, ласков, как кошка, и ленив, как уж — он был славой прекрасной страны Бешеных Трав, предметом всеобщей любви и восторгов.

II. МАДЕМУАЗЕЛЬ ПАЦЦА
MADEMOISELLE PAZZA

Хотя король Капризник и получил дворцовое воспитание, он все-таки был человеком рассудительным. Невежество Прелестника ему очень не нравилось и его часто беспокоил вопрос, что станет с королевством при наследнике, которого даже самый ничтожный из льстецов может легко провести. Но как тут быть? Какое средство избрать против ребенка, завещанного ему обожаемой женой на смертном одре? Капризник скорее уступил бы корону сыну, чем хотел бы видеть его в слезах. Любовь обезоруживала его, но она не была слепа, хотя поэты и утверждают обратное. Мучение любящего состоит в том, что он, помимо своей воли, становится рабом того, кто чувствует себя любимым.

Ежедневно после заседаний совета Капризник проводил конец дня у маркизы де-Косторо. Это была дама преклонных лет, которая когда-то баюкала короля на своих руках и теперь одна могла напомнить ему сладкие дни его детства и юности. Она была, говорят, ужасно уродлива и занималась немного колдовством, но свет так злоязычен, что его сплетням всегда лучше верить наполовину. У маркизы были крупные черты лица и аристократические седые волосы, и легко можно

10 способов управлять людьми и добиваться своего: приёмы от профессионала

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Бизнес-тренер, социотехнолог и автор бестеллеров об искусстве управления Владимир Тарасов проводит коучинг для тех, кто хочет стать мастером в сфере управления.

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.

Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.

Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

Учиться искусству управления на коучинге Владимира Тарасова

Прочтите Тони Алессандра «Новое искусство управления людьми в Интернете»

Индекс

Предисловие

Искусство управления людьми, пожалуй, самая сложная задача, стоящая перед любым менеджером. Было написано множество книг, в которых излагаются теории, концепции, стратегии и методы с явной целью помочь менеджерам лучше управлять другими. В будущем будут написаны другие книги по этой же теме. Тогда зачем вам тратить время на чтение этой книги об искусстве управления людьми? Чем он отличается? Что для вас важно? И что вы можете ожидать от этой книги, когда дочитаете ее?

Искусство управления другими — это динамичный процесс, который постоянно развивается, чтобы приспособиться к изменениям во все более разнообразных и сложных рабочих местах.Некоторые из управленческих концепций, предложенных в прошлом, больше не подходят в сегодняшних условиях. Люди изменились. Изменилась бизнес-среда. Правительство сменилось. Мировая экономика изменилась. Ресурсов меньше и дороже. Привлечение, обучение, мотивация и удержание сотрудников стало намного сложнее и дороже. Проблемы разнообразия в новой рабочей силе в отношении различий по полу, расе, религии, региональным различиям, этническому происхождению, личностным чертам и ценностям поколений (например,g., Boomers, Gen Xers, Gen Yers, Gen Nexters) делают искусство эффективного управления людьми сегодня более важным, чем когда-либо прежде.

Искусство управления людьми объясняет, как менеджеры создают эффективные команды удовлетворенных и продуктивных людей, создавая доверительные межличностные отношения с сотрудниками. Книга основана на философии, согласно которой люди работают эффективно и продуктивно, когда менеджеры поощряют оптимальное самовыражение личности на работе. Когда сотрудники получают возможность самостоятельно решать, как выполнять свою работу, и выражать свое мнение о том, как ее улучшить, личная, профессиональная и организационная продуктивность оптимизируется.

Искусство управления людьми знакомит с несколькими способами диагностики, понимания и установления контакта с разными типами людей. Прочитав эту книгу, вы узнаете о различных способах обучения, которые предпочитают люди, и узнаете, как помочь сотрудникам с разными стилями обучения учиться более эффективно. Вы также научитесь распознавать людей с разным поведением и стилем принятия решений и продуктивно взаимодействовать с ними. Вооружившись этими знаниями, вы сможете развивать продуктивные межличностные отношения и улучшать решение проблем и принятие решений сотрудниками.

Навыки интерактивного общения, такие как вопросы, активное слушание, чтение невербальных сигналов и умение разрешать конфликты и получать обратную связь, являются основой эффективного управления. Различные методы и стратегии опроса дадут вам больше возможностей раскрыть проблемы и потребности ваших сотрудников. Навыки активного слушания помогут вам быть более чуткими, внимательными и отзывчивыми по отношению к своим сотрудникам в процессе общения. Повышение осведомленности о невербальных сообщениях, которые отправляют вам другие, сделает вас более чувствительным к чувствам и скрытым намерениям.Навыки обратной связи замкнут цикл общения и помогут вам убедиться, что вы точно понимаете то, что вам говорят другие, и что они понимают именно то, что вы им говорите. Дополнительные главы о планировании и постановке целей, оценке разнообразия, разработке этических ориентиров, оценке и контроле производительности, мотивации других, создании высокопроизводительных команд и продвижении изменений не только сделают вас лучшим менеджером людей, но и лучшим лидером, чем другие хочу, чтобы за ним последовал .

Читая, усваивая и применяя навыки, рекомендации и методы, представленные в этой книге, вы сможете лучше взаимодействовать со своими сотрудниками и решать проблемы в открытой, честной атмосфере доверия и готовности помочь. Проблемы сотрудников будут по-настоящему решены, а усиление поддержки, которую вы получите, приведет к большему достижению личных, профессиональных и организационных целей как для вас, так и для ваших сотрудников. В конечном итоге выгода будет заключаться в повышении производительности для всех, кто вовлечен в этот подход к искусству управления людьми.

Многие идеи и концепции в этой книге были апробированы на практике за последние тридцать с лишним лет в авторских классах, на консультациях, на семинарах и в выступлениях. Вклад и комментарии тысяч менеджеров, руководителей и продавцов помогли сформировать и усовершенствовать материал в практическую, ориентированную на успех книгу.

Фил Хансакер

Профессор менеджмента

Школа делового администрирования

Университет Сан-Диего

5998 Алькала Парк

Сан-Диего, Калифорния 92110

(619) 260-4870

Фил[email protected]

Тони Алессандра

5927 Balfour Court, Ste. 103

Карлсбад, Калифорния 92008

(760) 603-8110 (Калифорния)

[email protected]

www.Alessandra.com

1

Oh, wad подарки заставляют нас видеть свои глаза такими же, как и другие.

—Robert Burns, 1786

Построение продуктивных управленческих отношений

Хотели ли вы когда-нибудь, чтобы вы могли волшебным образом узнать, что на самом деле думают о вас другие люди, когда вы с ними общаетесь? Есть множество причин, по которым эта информация может быть очень ценной для вас как менеджера.Также может быть множество причин, по которым вы предпочли бы не знать:

Этот некомпетентный SOB. Он пытается заставить меня снова выполнять его работу.

Еще одна фальшивая улыбка. Я ей наплевать.

Он заставляет меня чувствовать себя такой глупой и беспомощной.

Она обращается со мной как с ребенком. Когда у меня будет возможность, я ей подскажу.

Он задает вопросы, как будто сомневаясь во всем, что я говорю.

Все говорит она.Очевидно, мое мнение не в счет.

Его покерное лицо заставляет меня гадать, понимает ли он меня или даже слушает меня.

Она спорит со всем, что я говорю. Я всегда ошибаюсь. Она всегда права.

Тысячи менеджеров говорят о них каждый день. Но поскольку они не могут проникнуть в головы своих сотрудников, коллег и начальства, они не осознают, почему у них возникают такие проблемы. Фактически, многие из них вообще не подозревают о существовании каких-либо проблем.И мы говорим о некоторых из самых ярких менеджеров с лучшими техническими достижениями в отрасли на сегодняшний день. В большинстве этих случаев проблема заключается не в недостатке опыта, энергии, интеллекта или преданности делу, а в пренебрежении к построению и поддержанию продуктивных отношений с другими. В попытках определить, что менеджерам больше всего нужно для эффективности, бесчисленные опросы дали очень последовательный ответ: больше всего на свете менеджер должен уметь ладить с другими людьми. Возможно, вас не слишком удивит такой ответ.Тогда почему это до сих пор остается такой грандиозной проблемой для стольких менеджеров?

Одна из причин заключается в том, что менеджеры, как правило, недостаточно хорошо обучены продуктивным отношениям с другими. Многие менеджеры сегодня имеют ученые степени в области делового администрирования, инженерии и т.п., но такой технический опыт не дает волшебным образом эквивалентного опыта в управлении отношениями. И годы успешного опыта в технической сфере тоже. Следовательно, большинство менеджеров просто не так хорошо подготовлены к решению человеческих проблем, как к техническим.Даже если бы это было так, скорее всего, большинство менеджеров не стали бы мыслить категориями, применимыми к проблемам людей.

В деловом мире менеджмент почти всегда рассматривается с точки зрения производительности. Почему? Потому что продуктивность — ключ к успеху организации и к вашему будущему в качестве менеджера. Вы оцениваете своих сотрудников по тому, сколько они производят, потому что вас оценивают по тому, сколько они производят. В рамках этой одномерной системы оценки легко скатиться к точке зрения, что люди похожи на такие другие ресурсы, как материальные и денежные, которые должны использоваться в максимально возможной степени на благо компании.Сегодняшние сотрудники не потерпят такого обращения без серьезных негативных последствий как для их собственного благополучия, так и для их вклада в достижение целей компании. Успешные менеджеры понимают, что для максимальной продуктивности сотрудников у них должны быть возможности для удовлетворения собственных потребностей, встроенные в рабочую среду. Следовательно, менеджерам необходимо доскональное понимание ценностей, потребностей и причин поведения сотрудников, а также личных навыков общения с сотрудниками и мотивации их для достижения целей организации способами, которые будут приняты и не вызывают возмущения.

Работа — только одна сторона медали продуктивности. Для долгосрочной эффективности вы должны выполнять эту работу, чутко относясь к потребностям тех, кто работает на вас и с вами. Фактически, менеджмент по определению выполняет работу за счет усилий других людей. Возможно, вы сможете получить краткосрочные результаты, эксплуатируя людей и доминируя над ними, но ваша эффективность — и, возможно, ваша карьера — несомненно, будут поставлены под угрозу в долгосрочной перспективе. Возникшие в результате враждебность и негодование, которые в конечном итоге будут нарастать, будут высвобождены открыто или тайно и приведут к вашей неудаче как менеджеру.

Для иллюстрации двух сторон медали продуктивности часто используется аналогия с велосипедом. Технические знания и знания людей можно рассматривать как два колеса. Технические знания — это заднее колесо, которое заставляет велосипед двигаться. Он обеспечивает драйв, который вам нужно куда угодно. Очевидно, технический менеджмент важен. Переднее колесо — это человек знаний. Он управляет, направляет и забирает мощность заднего колеса туда, куда вы хотите.У вас может быть весь мировой опыт работы с задним колесом; но если люди не будут сотрудничать или не будут знать, что с этим делать, вы никуда не денетесь. Это и есть интерактивное управление!

Независимо от того, насколько вы амбициозны или способны, вы не можете быть эффективным менеджером, не зная, как устанавливать и поддерживать продуктивные отношения с другими. Вы должны знать, как общаться, чтобы другие хотели работать с вами и принимать вас, а не отвергать.

Означает ли это, что вы становитесь мягкими и ориентированными на других, в первую очередь озабоченными обслуживанием потребностей и желаний других? Или что вам следует разработать основную стратегию, которая будет давать вам постоянные перерывы за счет других или позволит вам подыгрывать тем, кто может принести вам наибольшую пользу, уделяя мало внимания другим? Ответ на эти вопросы, конечно же, — нет!

Однако это означает, что вы должны искренне делать все возможное, чтобы развивать прочные, дружеские, честные и доверительные отношения со всеми людьми, с которыми вы работаете, включая ваших начальников, сотрудников и коллег-менеджеров.В вашей должности менеджера вы автоматически берете на себя две обязанности: (1) выполнять как можно лучшую техническую работу с порученной вам работой; и (2) как можно лучше взаимодействовать со всеми людьми. Эта книга призвана помочь вам как раз со второй из этих обязанностей. Цель этой книги — развить ваши навыки управления транзакциями с другими людьми, которые означают успех для вас, других и организации в целом.

ИНТЕРАКТИВНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Исследования человеческого поведения показывают, что к здоровым людям нужно относиться с уважением и иметь возможность чувствовать себя компетентными и независимыми, когда они активно преследуют цели, которым они привержены.К сожалению, исследования технического менеджмента показывают, что его директивные, ориентированные на производство характеристики имеют тенденцию создавать ситуации, когда сотрудники чувствуют себя зависимыми, покорными и пассивными и когда они воздерживаются от использования своих важных способностей, не говоря уже о их развитии. Их деятельность направлена ​​на удовлетворение потребностей организации и менеджера, а не их собственных; и они часто заканчиваются разочарованием, обидой и непродуктивностью. В этих условиях сотрудники будут склонны адаптироваться, уходя, проявляя защитные механизмы (такие как мечтательность, агрессия или амбивалентность) или открыто восставая против менеджера и системы.

Если сотрудники увольняются или используют механизмы защиты, чтобы подавить свое разочарование, руководство может даже не осознавать создаваемые проблемы. Однако в случае открытого протеста технический менеджер обычно принимает форму корректирующих действий , таких как усиление контроля, ужесточение штрафов или другие действия, которые имеют тенденцию усугублять разочарование сотрудников. В результате с обеих сторон растет дистанция, недоверие и негодование. Никто не выигрывает.

Философия интерактивного управления была разработана для преодоления некоторых из этих проблем во взаимоотношениях между менеджером и сотрудником.Хотя идеи не являются радикально новыми, то, как они сочетаются при установлении отношений между руководителем и сотрудником, делает этот подход уникальным. Он основан на философии, согласно которой манипулировать или эксплуатировать других людей — вредно и неприемлемо. Эта философия включает в себя веру в то, что люди работают эффективно, потому что они понимают и чувствуют, что их понимает руководитель, а не потому, что они вынуждены выполнять приказ сверху. Он направлен на то, чтобы помочь людям понять процедуры, а не принуждать их к соблюдению.Весь процесс построен на доверительных отношениях, требующих открытости и честности. На рис. 1.1 показаны некоторые основные различия между интерактивным и технически ориентированным управлением.

Рисунок 1.1. Различия между техническим и интерактивным управлением

Компания-ориентированная и ориентированная на сотрудников

В техническом менеджменте менеджер в основном заинтересован в задаче, а не в сотруднике. Выполнение работы, независимо от человеческих затрат, является основным мотиватором.Вербальное и невербальное поведение предполагает срочность, нетерпеливость и доминирование.

С другой стороны, интерактивный менеджер выполняет роль советника, консультанта и решателя проблем. Помощь подчиненному в определении наилучшего курса действий и способов его реализации имеет первостепенное значение. Все вербальные и невербальные формы поведения выражают доверие, уверенность, терпение, сочувствие и готовность помочь. Результатом этой новой формы управления являются тесные, открытые, доверительные отношения между менеджером и сотрудником — взаимовыгодные отношения.

Говорит, а не объясняет и слушает

Технический менеджер доминирует в разговоре, требуя от сотрудников небольшого словесного вклада, за исключением того, чтобы указать на соблюдение требований в соответствующих случаях. И наоборот, в интерактивном управлении акцент делается на решении проблем, которое включает двустороннее обсуждение и обратную связь. Менеджер хорошо осведомлен, компетентен и уверен в вербальных коммуникативных навыках вопросов, слушания и обратной связи.

Принуждает к соблюдению требований и развивает приверженность

Мощность и полномочия — ключевые словечки для технического менеджера. Делай по-моему, иначе! Менеджеры мыслители. Сотрудники — исполнители. Руководство принимает решения здесь! Это знакомые фразы в техническом менеджменте. Таким образом, менеджер контролирует, убеждает и, образно говоря, запугивает сотрудников, чтобы они выполняли то, что было запрошено сейчас, независимо от того, готовы они или нет. Хотя этот метод может работать в краткосрочной перспективе, он порождает недовольных рабочих, которые склонны тонко восстать или бросить работу, когда у них появится такая возможность.

Эффективное сочетание краткосрочных и долгосрочных целей — отличительная черта интерактивных менеджеров. Они позволяют сотрудникам дыхательной комнаты решать свои проблемы в разумные сроки. Немедленное соблюдение требований сегодня не так важно, как создание эффективной и результативной рабочей команды. Хотя такая ориентация может занять немного больше времени для получения положительных результатов от сотрудников, она приводит к меньшему недовольству, большему доверию и доброй воле между руководителями и сотрудниками, улучшению долгосрочного морального духа и большей эффективности команды.

Ориентировано на задачи или ориентировано на людей

Соблюдение сроков производства важнее для технического менеджера, чем развитие людей. Такая ориентация очень часто приводит к разочарованию сотрудников, которые прилагают минимально необходимые усилия.

Интерактивный менеджмент ориентирован на людей. Проблемы и / или потребности сотрудника так же важны, как и задача. Конечная цель интерактивного менеджера — развивать отношения с сотрудниками, чтобы они были мотивированы на достижение организационных целей по собственному желанию.

Негибкость в сравнении с адаптируемостью

Технические менеджеры обычно постоянно обращаются к разным сотрудникам и взаимодействуют с ними одинаково. Они нечувствительны к различиям в стилях, потребностях и проблемах своих сотрудников. Технические менеджеры часто нечувствительны и не обращают внимания на сигналы о том, что у отдельного сотрудника есть уникальные и неотложные потребности в это конкретное время или в настоящих обстоятельствах.

Гибкость — ключевой навык, используемый интерактивными менеджерами.Они гибки в общении с самыми разными сотрудниками. Их стиль управления адаптирован к каждому отдельному сотруднику и ситуации. Они одновременно воспринимают вербальные и невербальные сигналы, которые посылает подчиненный, и желают и могут изменить свой подход и цель, если это необходимо.

Противодействие потребностям или удовлетворение потребностей

Когда вы говорите кому-то, что знаете, в чем проблема человека, и приступаете к ее решению, не получая особой обратной связи, этот человек, как правило, становится защищающимся, скрытным и обиженным.Взаимодействие становится больше похожим на битву — ситуацию выигрыша-проигрыша. Сотрудник не будет свободно делиться важной информацией с менеджером в этих условиях и часто создает дымовые завесы (ложные фронты), чтобы вывести менеджера из равновесия. Очевидно, это непродуктивные отношения.

В интерактивном управлении супервизор обладает навыками сбора информации, чтобы помочь сотруднику открыто и честно обнаружить личные потребности и проблемы. При таком подходе сотрудник воспринимает отношения как отношения помощи .Доверие, уверенность и открытость свободно текут в этой беспроигрышной ассоциации . Кроме того, сотрудник полностью вовлечен в процесс решения вместе с менеджером. Это позволяет сотруднику более лично посвятить себя выполнению плана.

Создает страх и напряжение по сравнению с установлением доверия и понимания

Шесть ранее обсуждавшихся форм поведения завершаются отношениями между руководителем и подчиненным, основанными либо на страхе и напряжении, либо на доверии и понимании.В техническом менеджменте высокий уровень страха и защиты. И менеджер, и сотрудник играют друг с другом в игры. Управление становится больше процессом убеждения и контроля, чем решением проблем и содействием. Отношения между руководителем и сотрудником ухудшаются по мере того, как защитная реакция и недоверие продолжают расти.

И наоборот, в интерактивном управлении доверие, принятие и понимание являются нормой. Процесс общения между руководителем и сотрудником открыт, честен и прямолинеен.Информация передается открыто, и проблемы действительно решаются. Независимо от того, принято решение или нет, и руководитель, и сотрудник хорошо относятся друг к другу и к своему взаимодействию. Обе стороны побеждают.

ПРИНЦИПЫ ИНТЕРАКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

В основе философии интерактивного управления лежат четыре основных принципа. Они нацелены на развитие доверительных отношений между двумя взрослыми людьми. Это контрастирует с техническим менеджментом, который обычно развивается как подозрительные отношения между непослушным ребенком и критически настроенным родителем.

1. Весь процесс управления построен на отношениях и доверительных отношений , которые требуют открытости и честности как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудника.

2. Сотрудники подчиняются не потому, что их заставляют, а потому, что они чувствуют, что понимает менеджером и понимает проблему.

3. Люди стремятся к праву принимать собственные решения. Они негодуют, чтобы ими манипулировали, контролировали или уговаривали принять решение, даже если бы это было решение, которое они в конечном итоге приняли бы.

4. Работодатели не должны решать проблемы сотрудников. Они будут возмущаться решением, и если вы, как менеджер, предложите решение, они тоже будут обижаться на вас. Укажите на проблемы; не решай их. Позвольте сотрудникам решать свои проблемы с вашей помощью.

Следуя этим принципам, интерактивный менеджер позволяет сотрудникам добиться оптимального выражения личности во время работы. Сотрудникам разрешается быть более активными, чем пассивными, более независимыми, чем зависимыми, и иметь больший контроль над своим миром, чувствовать себя принятым и уважаемым, а также использовать многие из своих наиболее важных способностей.По мере того, как сотрудники сталкиваются с этим со своим руководителем, формируется доверительная связь, которая способствует развитию эффективной команды, состоящей из довольных и продуктивных людей, которых объединяют здоровые межличностные отношения.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ НА РАБОТЕ

Мы понимаем, что менеджерам, которые несут ответственность за результаты и которые привыкли держать наверху того, что делают сотрудники, будет трудно внезапно отказаться от старых привычек и отказаться от них. верьте, что сотрудники автоматически и немедленно возьмут мяч на себя.Фактически, они, вероятно, не будут. Их опыт научил их, что вы отвечаете за них и что их роль заключается в том, чтобы реализовывать то, что вы направляете. Итак, мы говорим о постепенном процессе с первоначальным риском ошибок и неудач. Их следует рассматривать как возможности для обучения, а не как опасности, которых следует избегать из-за страха репрессий.

Сообщая сотрудникам эту атмосферу роста и обучения, помните, что ваши действия говорят громче, чем слова. Не пытайтесь использовать интерактивное управление, если вы не готовы доверять своим сотрудникам и давать им возможность приспособиться к вашему изменившемуся стилю и ожиданиям.

Мы рекомендуем пятиэтапный процесс, чтобы облегчить переход и помочь в установлении эффективных отношений для совместного решения проблем. Эти пять шагов, представленные на рис. 1.2 , позволяют претворить в жизнь философию интерактивного управления. Можете ли вы увидеть возможные различия в реакции сотрудников на две процедуры управления?

Trust Bond

Взаимное уважение и понимание являются предпосылками для совместного решения проблем.Развитие прочных доверительных отношений с вашим сотрудником является основой интерактивного управления. Сотрудники предпочитают руководителя, на которого они могут положиться, кого-то, кто заботится о них и поможет удовлетворить их личные потребности. В этих условиях сотрудники могут расслабиться и не беспокоиться о том, что их эксплуатируют. Они могут осмелиться экспериментировать и идти на риск, способствующий личному и профессиональному развитию.

Интерактивный менеджер должен приобретать понимание сотрудников и коммуникативные навыки, чтобы способствовать установлению взаимных доверительных отношений.Это предоставляет как возможность, так и угрозу для многих менеджеров, поскольку требует от них быть более открытыми и целостными как люди, выполняющие свою собственную роль менеджеров.

Рисунок 1.2. Технические и интерактивные процедуры управления

Определите проблему

После установления прочных доверительных отношений с сотрудниками (или даже при построении доверительных отношений) интерактивный менеджер углубляет отношения, полностью участвуя в решении проблем процесс с сотрудниками.Должно быть взаимно определено, какая именно сейчас ситуация для сотрудников. Каковы их личные и служебные цели? Что сейчас делают сотрудники для решения своих проблем или удовлетворения своих потребностей? Эта диагностическая деятельность в значительной степени зависит от навыков эффективного обмена и сбора информации, а также от глубокого понимания менеджером различий между сотрудниками в стиле style .

Интерактивный менеджер определяет, полностью ли подчиненные удовлетворены своими отношениями и рабочими процедурами.Каждого сотрудника призывают сформулировать личные цели и задачи и сопоставить их с целями компании, чтобы определить, являются ли текущие отношения наиболее эффективным и действенным методом достижения желаемых результатов для обоих. Этот ситуационный анализ приводит к решающему вопросу: может ли другой план действий быть более продуктивным, помогая сотруднику и компании достичь общих целей и задач?

Разработка новых планов действий

Вместе интерактивный менеджер и сотрудник начинают планировать новые планы действий.Основная роль руководителя — задавать правильные вопросы, чтобы помочь подчиненному решить свои проблемы. Руководитель активно, слушает сотрудника и помогает направить процесс на реализацию как личных, так и профессиональных целей и задач компании. Надеюсь, новый план действий будет взаимовыгодным. Однако важно помнить, что интерактивный менеджер действует как проводник, а не как контроллер, манипулятор или убеждающий.Если сотрудникам будет разрешено открыть для себя решение, это будет иметь более личное значение и ценность. Это решение также с большей вероятностью будет реализовано с энтузиазмом.

Обязательства и реализация

Процесс принятия обязательств в интерактивном управлении сосредоточен на when, not if. Если сотрудникам разрешено играть важную роль в определении целей и задач и разрабатывать работоспособный план для оптимизации желаемых результатов, они становятся лично приверженными реализации плана.Роль менеджера состоит в том, чтобы попросить сотрудника выполнить свой собственный план в определенный момент времени.

Выполнение

На четвертом этапе интерактивного управления, Приверженность и выполнение, руководитель попросил подчиненного принять обязательство по новому плану действий. На Шаге 5 супервизор дает сотруднику обязательство. Надзорный орган должен взять на себя ответственность и бросить вызов поддержанию отношений после того, как соглашение было официально заключено.Руководитель должен постоянно искать обратную связь с подчиненным, чтобы отслеживать ситуацию и результаты. Супервизор должен реагировать на ситуации до того, как они превратятся в проблемы, а не ждать чего-то, что требует исправления . В конечном итоге именно завершение определяет будущие отношения с сотрудником. Интерактивный менеджер разрабатывает для каждого сотрудника тщательную последующую стратегию, которая прочно закрепляет их долгосрочные профессиональные и личные отношения.Завершение работы — деликатный, конструктивный процесс в отличие от традиционного подозрительного подхода надзирателя к .

Эти шаги интерактивного управления, подробно описанные в последней части этой книги, превращаются в действия за счет использования определенных навыков, которые рассматриваются в следующих четырех основных разделах этой книги. Давайте подробнее рассмотрим следующие четыре важных раздела и посмотрим, как разворачиваются их главы.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Планирование и постановка целей

Планирование включает определение целей последователей, разработку стратегий для достижения этих целей и разработку средств для интеграции и координации необходимых действий.Планирование касается как целей (что нужно сделать), так и средств (как это должно быть сделано). Один из самых базовых навыков планирования — постановка целей. Цели лежат в основе всех остальных мероприятий по планированию. Они определяют направление деятельности по заданию, управленческие решения и критерии оценки достижений.

Оценка и контроль производительности

Одна из самых важных, но и самых сложных обязанностей менеджеров — это оценка работы своих сотрудников с помощью служебной аттестации.Посредством служебной аттестации менеджеры обеспечивают достижение целей и обучение сотрудников тому, как улучшить свое будущее. В этой главе показано, как применять ряд процессов контроля, чтобы помочь в достижении целей и обеспечить эффективную обратную связь для повышения производительности и развития сотрудников.

Разработка этических ориентиров

Правильный выбор в ситуациях, требующих соблюдения этических норм, для большинства менеджеров является почти повседневным явлением. Этические решения менеджера устанавливают стандарты для сотрудников и помогают создать тон для всей организации.На репутацию менеджера, а также на репутацию организации влияет то, насколько этичны решения менеджера. В этой главе вы узнаете, как развить моральный климат для ваших сотрудников и этичный процесс принятия решений для себя и других.

АДАПТАЦИЯ К РАЗЛИЧИЯМ ЛИЧНОГО СТИЛЯ

Ценить разнообразие

По мере того, как рабочее место становится более разнообразным, а бизнес становится более глобальным, менеджеры больше не могут предполагать, что все сотрудники хотят одного и того же, будут действовать одинаково и могут удалось так же.Вместо этого менеджеры должны понимать, как культурное разнообразие влияет на ожидания и поведение каждого в организации. В этой главе вы узнаете, как создать рабочее место, где различия будут признаны и оценены, что приведет к повышению удовлетворенности и продуктивности.

Как учиться

Сегодняшних успешных менеджеров можно отличить не столько по их особым знаниям или навыкам, сколько по их способности адаптироваться и справляться с меняющимися требованиями работы и карьеры.У всех нас есть уникальные способы обучения, у которых есть как сильные, так и слабые стороны. Для менеджеров важно знать свой собственный стиль обучения и стиль обучения сотрудников, а также доступные альтернативы. Тогда личное и командное развитие может протекать наиболее эффективно и результативно.

Практика платинового правила

Люди с разными стилями поведения по своей природе создают напряжение между собой, просто находясь рядом друг с другом. По мере увеличения этого напряжения вероятность создания ими трастовых облигаций снижается.Чтобы повысить шансы на установление доверия с другими, вы должны уметь сохранять напряжение на минимальном уровне. Для этого необходимо знать, как определять разные стили поведения и как эффективно и продуктивно относиться к каждому стилю. Чтобы взаимодействовать эффективно и дифференцированно, интерактивный менеджер должен: (1) узнать о поведенческих характеристиках каждого стиля поведения; (2) уметь определять стиль поведения человека, с которым он или она имеет дело; и (3) приобрести навыки поведенческой гибкости, чтобы обращаться с людьми так, как они хотят, чтобы относились к ним.

Как принять решение

Разные люди воспринимают и обрабатывают информацию по-разному. Интерактивный менеджер должен уметь воспринимать эти различия и адаптироваться к ним, чтобы максимально эффективно использовать способности сотрудников. Важно иметь методы оценки своего собственного и чужого стилей решений и знать, как применить эти знания в плодотворном обмене информацией для эффективной постановки целей, принятия решений и их реализации.

НАВЫКИ ИНТЕРАКТИВНОГО ОБЩЕНИЯ

Отправка понятных сообщений

Менеджеры должны отправлять понятные сообщения подписчикам, чтобы ставить цели, планировать стратегии, координировать действия, согласовывать разделение труда и проводить групповые встречи. В этой главе вы изучите навыки повышения ясности ваших сообщений, развития доверия и получения обратной связи от получателей, чтобы убедиться, что они понимают, что вы на самом деле хотели сообщить.

Понимание других: способность слушать, задавать вопросы и предоставлять обратную связь

В этой главе рассматриваются различные типы вопросов, когда их использовать, как их использовать и с кем их использовать; искусство довести другого человека до , открыть ; и лучшие способы задавать вопросы, которые позволяют сотрудникам открывать для себя новые вещи. Он также охватывает активного слушания , которое включает в себя слышание слов вашего сотрудника, обработку этой информации в уме и использование этой информации для структурирования ваших отношений.Активное слушание также включает вербальное и невербальное представление подчиненному, что вы действительно слушаете. Для есть множество навыков, которым можно научиться активно, слушать других людей. Это один из лучших способов установить доверительные отношения с другими людьми. Наконец, мы рассмотрим обратную связь, чтобы убедиться, что вы точно понимаете, что вам говорят другие. Обратная связь — это тонкий способ показать чувствительность к невербальным сообщениям, которые ваши сотрудники передают вам.

Невербальное общение: язык тела, изображения и голосовые тона

Язык тела рассматривается многими экспертами как наиболее важный элемент невербального общения. Вы не только получаете положительные и отрицательные отзывы от других в форме языка тела; вы тоже его отправляете. Следовательно, важным коммуникационным аспектом интерактивного управления является осведомленность о беззвучных сообщениях, которые вы отправляете своим сотрудникам с помощью языка тела. То, как вы, , встретите другим, очень часто определяет, как они будут относиться к вам.Кроме того, если вы создаете хороший имидж — профессионального, авторитетного, знающего, успешного, энтузиаста и т. Д. — ваши сотрудники с гораздо большей вероятностью будут доверять вам, поверят вам и примут ваше руководство и руководство. Если ваш образ неуместен, скорее всего, произойдет обратное. Мы изучаем различные способы проецировать подходящие образы себя для других. Наконец, когда дело доходит до выбора между значением , что говорится, , и , как , люди чаще всего выбирают последнее.Одни и те же слова, произнесенные с разным акцентом, могут иметь существенно разные значения. Эффективное общение требует понимания не только того, как вы сами говорите, но и голосовых интонаций вашего сотрудника. Такое осознание помогает собирать больше информации, смысла и чувств из сказанных слов.

Общение во времени и пространстве

Как мы используем время, пространство и вещи говорит вещей другим людям. Когда людей заставляют ждать или у вас не хватает времени, чтобы провести с ними, возникают негативные чувства.Когда вы слишком близко вторгаетесь в личное пространство или территорию своих сотрудников, вы заметите, что им становится неудобно и тревожно. Космические нарушения такого рода могут блокировать процессы построения доверия и общения, даже если вы не знаете почему. На характер ваших отношений также может повлиять использование вами слов и объектов для сообщения, сознательно или бессознательно, относительного статуса и изображений.

НАВЫКИ РУКОВОДСТВА

Мотивация других

Руководителям необходимо заботиться о двух соответствующих аспектах мотивации: побуждать работников оставаться на работе и побуждать их делать все возможное.В этой главе объясняется, что мотивирует работников оставаться в организации, что определяет производительность труда и что мы знаем о потребностях, которые побуждают людей работать. Затем вы познакомитесь с установленными методами, которые можно применить для мотивации сотрудников к достижению целей организации.

Создание высокопроизводительных команд

Успешные менеджеры — это те, кто работает с успешными командами. В этой главе вы узнаете о характеристиках высокоэффективных команд и о том, как их спроектировать.Вы также узнаете о пяти этапах развития команды и о том, как менеджер может облегчить работу членов команды на каждом этапе, адаптируя свой стиль руководства к требованиям ситуации. Наконец, вы узнаете, как определять командные проблемы и методы их решения.

Управление конфликтами

Конфликты естественны для организаций и никогда не могут быть устранены полностью. Однако, если не управлять должным образом, конфликт может оказаться дисфункциональным и привести к нежелательным последствиям, таким как враждебность, отсутствие сотрудничества, насилие, разрушенные отношения и даже банкротство компании.В этой главе мы расскажем об основных источниках конфликтов, о том, как справляться с эмоциями в конфликтах, о различных методах разрешения конфликтов и о правилах эффективного ведения переговоров.

Интерактивное решение проблем

Когда менеджеров спрашивают, как они принимают решения и решают проблемы, типичный ответ обычно такой: Я не знаю. Я просто делаю то, что должно быть сделано. Хотя они могут быть не в состоянии указать, какие шаги они предпринимают или какие правила применяют, менеджеры, вероятно, согласятся, что принятие правильных решений и эффективное решение проблем являются сущностью хорошего управления.Даже если они могут не знать об этом, большинство менеджеров проделывают довольно общие шаги при принятии решений и решении проблем. В этой главе мы проведем вас через пошаговый подход к определению проблем, разработке планов действий, реализации этих планов действий и отслеживанию результатов. Эти знания позволят вам успешно реализовать философию интерактивного управления.

Содействие изменениям

Большинство людей не любят перемены и сопротивляются им из-за неуверенности в том, какой может быть текущая ситуация после изменений.Для успешного внедрения изменений менеджерам необходимы навыки, позволяющие убеждать других в необходимости изменений, выявлять пробелы между текущей ситуацией и желаемыми условиями, создавать видение желаемого результата, разрабатывать соответствующие меры и внедрять изменения в способ достижения желаемого результата.

Осуществление того, что вы узнали

В этой последней главе мы обсудим, как взять все концепции, обсуждаемые в этой книге, и успешно сделать их постоянной, привычной частью вашего повседневного управленческого поведения.

КОНСТРУКТИВНАЯ МАНИПУЛЯЦИЯ

Манипуляция — неприятное слово для большинства из нас; тем не менее, если на это смотреть конструктивно, это неотъемлемая часть интерактивного управления. На самом деле, все мы пытаемся контролировать отношения и поведение других, и они так же усердно работают, чтобы манипулировать нами. Мы начинаем пытаться манипулировать другими в младенчестве и продолжаем до самой смерти. Тем из нас, кто является менеджерами, руководителями или учителями, платят за то, чтобы они манипулировали. Вместо того, чтобы отрицать реальность, давайте посмотрим поближе.

Искусство управления людьми: как получить максимальную отдачу от каждого сотрудника

Если у вас нет детей, вы можете этого не понять, но управление сотрудниками — это очень похоже на воспитание детей.

Я не снисходительный, но если вы родитель, вы поймете аналогию. Если вы попросите своих детей что-то сделать, вы предполагаете, что они это сделают? Ни за что. Вы должны следить за тем, чтобы они все делали правильно. Вам придется точно так же управлять процессом развития сотрудников.

Это никогда не бывает так просто, как просто сказать: «Хорошо, Дэвид, ты нанят. Делай то, что я тебе говорю, и все будет хорошо». По ходу дела вы должны улучшать свои рабочие отношения со своими людьми.Нет никаких планов успеха. Вы должны узнать, как общаться и мотивировать каждого человека. Вы должны знать, когда конкретный сотрудник нуждается в поощрении, а не в строгом разговоре.

Огромная часть того, чтобы быть хорошим менеджером, — это понимать, на какие кнопки нажимать, чтобы получить максимальную отдачу от ваших сотрудников. Вы не можете ожидать, что каждый сотрудник станет самостоятельным стартапом, который сделает отличную работу самостоятельно. Конечно, было бы здорово, если бы жизнь действовала по такому принципу, но это не реальность.Вашим сотрудникам нужно, чтобы вы заботились о них.

Вот хорошее правило, которым следует руководствоваться: человек делают то, что от них проверяют, а не то, что от них ожидают.

Если вы оставите успех своих сотрудников на уровне ожиданий, которые вы к ним предъявляете, вы каждый раз будете сильно разочарованы. Вы должны внедрять методы контроля качества во все, что вы делаете, и это касается управления вашими сотрудниками. Вы должны тренировать их, а затем проверять их на каждом этапе пути. Вы должны оставаться на их вершине, пока не сможете доверить им выполнение работы самостоятельно — и тогда вам все равно нужно будет их проверить!

Вот история из моей книги All In , это прекрасный пример:

В LendingOne мы создали потрясающий запатентованный алгоритм, который направляет наших потенциальных клиентов к нужному продавцу на основе типа, географии и оценки.Однажды я копался в системе и заметил, что было много незавершенных заявок от клиентов, которые просто сидели в очередях. Их никто не трогал! Увидев это, я сказал себе: «Если у нас есть их контактная информация, не следует ли кому-то следить за этими людьми?»

Итак, я подошел к своему менеджеру по продажам, Ричу, и небрежно спросил: «Вы знали, что в системе есть масса потенциальных клиентов, которые не отслеживаются?»

Рич сказал: «О чем ты говоришь?»

И я сказал: «Вы заходите в систему, чтобы посмотреть, что происходит?»

И Рич сказал: «Я не микроменеджер.«

Я подумал: правда? Похоже, ты даже не справляешься.

В конце концов мне пришлось бы уволить этого парня, но в тот день я взял дело в свои руки и сделал за него работу Рича. Я нашел выяснил, в какой очереди были незавершенные приложения, и я написал по электронной почте парням, которые были ответственны. Я сказал: «Привет, ребята, как вы? Не могли бы вы сделать мне одолжение и проверить все незавершенные приложения в очереди и посмотреть, сможете ли вы их исправить? »

Я был очень крут. Я никогда никого не ставил в затруднительное положение.Мне не пришлось. Отправка этого электронного письма — все, что мне потребовалось, чтобы получить желаемые результаты. Эти продавцы знали, что я наблюдаю за ними, поэтому им нужно было приступить к работе. И они это сделали. Я гарантирую, что если я войду в систему LendingOne прямо сейчас, не останется ни одного нетронутого лида, которому больше часа.

Видите, как даже намек на проверку заставляет людей выполнять свою работу? Вот почему я большой поклонник выборочной проверки работы людей — и вы, как руководитель, тоже должны этим заниматься.

Мнения, выраженные здесь Inc.com — их собственные обозреватели, а не сотрудники Inc.com.

Искусство управления людьми

Мы все любим хорошие цитаты. Хорошая цитата может многое сделать. В нескольких словах можно подытожить то, что требуется целый день, чтобы научиться. Он может предоставить то, для открытия чего кому-то потребовалась целая жизнь опыта. Он может заставить нас улыбнуться своей точностью и мудростью. Он может порадовать нас своим оборотом. И он может оказаться подходящим для инкапсуляции того, что мы сами понимаем. Когда их просят назвать их любимые цитаты, те, которые что-то значат для них, или те, которые им давали и которые они использовали на протяжении всей своей жизни, чтобы помочь им понять, большинство людей обычно может процитировать цитату.

В этом сборнике вы найдете около 500 цитат на тему «Управление людьми». Они варьируются от цитат Софокла примерно 400 г. до н.э. и Сенеки в 50 г. до н.э. до Альберта Эйнштейна и Джули Эндрюс в 20 веке. Вы прочтете некоторые из самых непреходящих мудрых слов в посланиях Древних. Вы узнаете, как помочь другим раскрыть свои особые таланты. Вы научитесь современному подходу к дисциплине. Понимая типы личности тех, кто на вас работает, вы поймете, что делает хорошего менеджера.Вы получите руководство по подбору и отбору персонала. И вы узнаете некоторые секреты того, как тренировать людей для повышения производительности. Эта книга — прекрасный способ учиться. Когда ваше обучение закончится, вы все равно будете листать эти жемчужины ради чистого удовольствия от их чтения.

Мы все любим хорошие цитаты. Хорошая цитата может многое сделать. В нескольких словах можно подытожить то, что требуется целый день, чтобы научиться. Он может предоставить то, для открытия чего кому-то потребовалась целая жизнь опыта.Он может заставить нас улыбнуться своей точностью и мудростью. Он может порадовать нас своим оборотом. И он может оказаться подходящим для инкапсуляции того, что мы сами понимаем. Когда их просят назвать их любимые цитаты, те, которые что-то значат для них, или те, которые им давали и которые они использовали на протяжении всей своей жизни, чтобы помочь им понять, большинство людей обычно может процитировать цитату.

В этом сборнике вы найдете около 500 цитат на тему «Управление людьми». Они варьируются от цитат Софокла примерно 400 г. до н.э. и Сенеки в 50 г. до н.э. до Альберта Эйнштейна и Джули Эндрюс в 20 веке.Вы прочтете некоторые из самых непреходящих мудрых слов в посланиях Древних. Вы узнаете, как помочь другим раскрыть свои особые таланты. Вы научитесь современному подходу к дисциплине. Понимая типы личности тех, кто на вас работает, вы поймете, что делает хорошего менеджера. Вы получите руководство по подбору и отбору персонала. И вы узнаете некоторые секреты того, как тренировать людей для повышения производительности. Эта книга — прекрасный способ учиться. Когда ваше обучение закончится, вы все равно будете листать эти жемчужины ради чистого удовольствия от их чтения.

32 способа сделать это правильно.

Может
29, 2014

Читать 9 мин

Управление персоналом сотрудников — с их разноплановыми личностями, обязанностями, амбициями и злобой — иногда может показаться немного похожим на пригвоздку Jell-O к стене. А в небольших компаниях, где каждый сотрудник должен тянуть свой вес, чтобы продвигать бизнес, это может быть похоже на пригвоздку Jell-O к стене, а затем попытку удержать на ней кошку.

Связано: 30 секретов найма нужных людей

Руководить персоналом — это особое искусство. Здесь мы собрали команду мечты, состоящую из советов, советов, рекомендаций и передового опыта от владельцев малого бизнеса, которые были отмечены на Национальной неделе малого бизнеса, ежегодном празднике для всех малых предприятий в США

Связанные: Что это дает 30 предпринимателей вне постели каждый день

Лучший совет варьируется от ясного с ожиданиями до обращения за помощью, когда она вам нужна, до обеспечения того, чтобы управленческие решения подкреплялись данными.Ах да, еще вот что: «Закатайте рукава, бросайтесь в болото вместе со своей командой и начинайте бороться с аллигаторами».

1. Dr. Shieh’s Clinic & Associates
Предприниматель: Томас Шие, доктор медицины, FACOG
Штаб-квартира: Тамунинг, Гуам
В первую очередь пациенты, позаботьтесь о своем персонале. Я обнаружил, что если мы ставим пациентов на первое место, они всегда будут лояльны к вам, а уход, который вы им окажете, будет двусторонним.

2. Blake’s All Natural Foods
Предприниматель: Крис Ликата
Штаб-квартира: Concord, NH
Лучший совет, который я получил и в который верю, — это нанять отличных людей, поделиться своим видением компании, дайте четкое направление и ожидания, а затем уйдите с дороги, чтобы они могли работать наилучшим образом. Всегда будьте готовы поддержать каждого члена вашей команды, но поощряйте самостоятельность, творческий подход и готовность к риску. Реабилитируйте всех микроменеджеров …… или замените их, если вы не можете их спасти …… потому что они убьют всю автономию, творческий подход и риск и заставят ваших лучших людей покинуть

3. ООО «Янска»
Предприниматель: Ян Эриксон, владелец, основатель и президент; Джон Томас, соучредитель и вице-президент
Штаб-квартира: Колорадо-Спрингс, штат Колорадо
Никогда не бойтесь просить о помощи. Мы с Джоном обратились в Центр развития малого бизнеса в Колорадо-Спрингс, когда мы были на самой начальной стадии нашего бизнеса. Эти занятия помогли нам избежать ловушек, с которыми сталкиваются многие новые компании. Позже мы начали использовать SCORE, чтобы помочь с проблемами, сопровождающими быстрый рост.У меня был личный бизнес-тренер более 6 лет, а в январе мы наняли бизнес-тренера, чтобы он помог нам в стратегическом планировании и работе с нашей управленческой командой.

4. Fusion Hospitality
Предприниматель: Бхупендер «Брюс» Патель
Штаб-квартира: Тупело, мисс
Хотя лично мне и не давали, мой любимый управленческий совет от Сэма Уолтона: «Есть только один начальник. Клиент. И они могут уволить всех в компании, начиная с председателя, просто потратив свои деньги в другом месте.»

5. Экспресс-кухни
Предприниматель: Макс Котари
Штаб-квартира: Хартфорд, штат Коннектикут
Доверяйте своему инстинкту, НО всегда подкрепляйте свои интуитивные решения данными. хороши ни эмоциональные инстинктивные решения по отдельности.

Киран Гилл — владелец и основатель PARS Environmental, Inc.

Изображение предоставлено: PARS Environmental, Inc.

6. PARS Environmental, Inc.
Предприниматель: Киран К. Гилл, президент и генеральный директор
Штаб-квартира: Роббинсвилл, штат Нью-Джерси
Не бойтесь делать ошибки, но понимайте их и извлекайте уроки из них. Ошибки действительно необходимы для роста.

7. High Plains Architects
Предприниматели: Рэнди и Джанна Хаферы
Штаб-квартира: Billings, Mont.
Нанимайте хороших людей, обращайтесь с ними правильно, расширяйте их возможности.

8. Bleed Blue Tattoo and Piercing
Предприниматель: Thomas Ray Conrett, он же Tommy Ray
Штаб-квартира: Lexington, Ky.
Ведите пример.

Д-р Амир А. Варшови, президент компании GreenTechnologies во Флориде.

Изображение предоставлено: GreenTechnologies

9. Зеленые технологии
Предприниматели: д-р Амир А. Варшови и Марла К. Бьюкенен, JD
Штаб-квартира: Гейнсвилл, Флорида.
Лидеры должны быть достаточно близки, чтобы общаться с другими, но достаточно далеко впереди, чтобы их мотивировать.

10. BrightFields, Inc.
Предприниматели: Марк А. Ланнан и Мэриан Р. Янг
Штаб-квартира: Уилмингтон, Делавэр.
Следите за тем, куда движутся рынок и отрасль, а не где это.

11. Infinite Energy Construction, Inc. (IEC)
Предприниматель: Нильсон Л.Идет
Штаб-квартира: Канзас-Сити, Миссури
Проверьте то, что вы ожидаете.

12. Best Bath Systems Inc.
Предприниматель: Гэри Мултанен
Штаб-квартира: Колдуэлл, Айдахо
Делегируйте, поддерживайте и обращайте внимание на результаты.

13. Spectrum Aeromed
Предприниматель: Дин Атчисон
Штаб-квартира: Фарго, Северная Дакота
Никто не приходит на помощь.Закатайте рукава, бросайтесь со своей командой в болото и начинайте борьбу с аллигаторами.

14. EverLast Lighting, Inc.
Предприниматель: Майкл Олен Невинс
Штаб-квартира: Джексон, штат Мичиган
Для расширения возможностей ваших сотрудников и поддержки их, когда они правы или ошибаются. Мы находим, что, давая им возможность и поддерживая их, они могут быть наиболее продуктивными.

15. Custom Aircraft Cabinets, Inc.
Предприниматель: совладельцы Майк Герингер и Пол Риснес
Штаб-квартира: Шервуд / Норт Литл-Рок, штат Арканзас.
Как бы банально это ни звучало, «относитесь к работникам так, как вы бы хотели, чтобы к ним относились». Это хорошо послужило нам за 25 лет работы на рынке интерьеров в аэрокосмической отрасли.

16. KNIGHT SOLUTIONS
Предприниматель: Кевин Найт
Штаб-квартира: Лисбург, Вирджиния.
Слушайте, слушайте, а затем действуйте быстро при принятии важных решений.

17. Metaphrasis Language & Cultural Solutions, LLC.
Предприниматель: Элизабет Колон
Штаб-квартира: Чикаго, Иллинойс
Лучший управленческий совет, который я получил, был от человека, который отпустил весь свой персонал, потому что они были хорошими, но не отличными. Он заставил их всех повторно подать заявление о приеме на работу и нанял обратно только одного. Поскольку компания находилась в другом месте по сравнению с тем, когда он начинал, ему нужно было величие. Я последовал тому же совету и заменил свой персонал, потому что мы тоже находимся в другом месте по сравнению с тем, когда мы начинали в 2007 году.

18. TEVET, LLC
Предприниматель: Трейси Д. Соломон
Штаб-квартира: Мосхейм, Теннесси
Создайте эффективную управленческую команду, потому что вы, лидер, не всегда можете делать все самостоятельно. Сильный лидер нанимает хороших людей, а затем уходит с их пути, чтобы команда была успешной.

19. Global Consulting International, Inc. (GCI)
Предприниматель: Сандип Шарма
Штаб-квартира: Солт-Лейк-Сити, Юта
«Одно неверное решение может сломать компанию.”

20. PracticeLink.com и MountainPlex Properties: Гостевой дом на площади Здания суда , Radio AM 1380 , Рыночная площадь здания суда , The Ritz Theater , Otter & Oak Outfitter
Предприниматель: Кен Аллман
Штаб-квартира: Hinton, W.Va.
Нанимайте лучших людей, которых вы можете найти, и которые лучше всего подходят для вашей культуры, а затем относитесь к ним как можно лучше. В свою очередь, они будут хорошо относиться к вашим клиентам.

21. Strider Sports International, Inc.
Предприниматель: Райан МакФарланд
Штаб-квартира: Rapid City, S.D.
Убедитесь, что члены команды понимают Причину и Миссию. Если они примут это, они станут звездными членами команды. Если нет, избавьтесь от них раньше, чем позже!

22. Virtual Enterprise Architects, LLC
Предприниматель: LaKeshia Grant
Штаб-квартира: Вашингтон, округ Колумбия
Самый важный совет, который я мог бы дать, — это тот же совет, который был дан мне. Вы всегда должны следить за числами. Денежный поток и доход — ключ к росту и поддержанию бизнеса. Лозунг фильма «Покажи мне деньги» — это больше, чем просто фраза. Это спасательный круг вашего бизнеса. Чем больше у вас есть, тем больше вариантов и возможностей вам доступно, поэтому вы всегда должны уделять первоочередное внимание отслеживанию денег.

23. Golden Cannoli Shells Co. Inc.
Предприниматель: Валери Боно, Мария Елена Боно Маллой, Эрик Брешиани, Эдвин Брешиани
Штаб-квартира: Челси, Массачусетс.
Ежедневно благодарите своих сотрудников, цените их и они всегда будут усердно работать для вас. ~ [совет] моего отца.

24. Triangle Rock Club
Предприниматели: Джоэл Грейбил и Эндрю Кратц, управляющие партнеры
Штаб-квартира: Моррисвилл, штат Нью-Йорк.C.
Будьте счастливы, но никогда не останавливайтесь на достигнутом. Ключевым фактором нашего успеха было постоянное совершенствование. Каждый день мы улучшаем некоторые аспекты бизнеса. Когда вы предпринимаете ежедневные шаги по улучшению, со временем вы преодолеете много вопросов.

25. TailsSpin Корм ​​и аксессуары для домашних животных
Предприниматели: Совладельцы Джусак Ян Бернхард и Джеффри А. Мэнли
Штаб-квартира: Саванна, Пулер и Мейкон, Джорджия
Следуйте за своим сердцем.Постой на некоторое время, ты услышишь, что твое сердце говорит тебе делать… говорить… действовать. Вы поймете, что у вашего сердца есть голос. Иногда это может быть довольно громко. Иногда это может быть шепот. Голос приведет вас к прекрасным моментам в вашей жизни и вашей деловой практике. В конце концов, если вы прислушаетесь к тому, что говорит вам сердце, вы почувствуете себя комфортно, зная, что все в порядке.

26. Switchback Brewing Company
Предприниматели: Билл Черри и Джефф Нейблум
Штаб-квартира: Burlington, Vt
Отношение к каждому сотруднику как к субподрядчику.Профессионал, ответственный за эффективное выполнение обещанных задач. И никогда, никогда не оставлять сотрудника недовольства до времени рассмотрения. Скорее, немедленно заново объясните свои ожидания, чтобы в их обзоре не было сюрпризов.

27. Chesapeake Environmental Management, Inc.
Предприниматели: Стефани Новак Хау и Джозеф Хау
Штаб-квартира: Бель-Эйр, Мэриленд
«Действия выражают приоритеты». ~ [совет от] Ганди (правда)

28. MIRACORP
Предприниматель: Синтия М. Рид
Штаб-квартира: Меса, Аризона
Не попадайте в ситуацию, которая ставит под угрозу вашу финансовую независимость.

29. House of Bread Анкоридж
Предприниматели: Джинна и Джон Болдивиз
Штаб-квартира: Анкоридж , Аляска
Управляя людьми, будьте твердыми, но справедливыми. Хорошо относящийся и уважаемый сотрудник — счастливый сотрудник.

30. Proventix Systems, Inc.
Предприниматель: Харви Никс
Штаб-квартира: Бирмингем, Алабама
Великие идеи — это товар, а хорошее исполнение — нет.

31. Coffee By Design
Предприниматели: соучредители Мэри Аллен Линдеманн и Алан Спир
Штаб-квартира: Портленд, штат Мэн
Опять же, так много вещей за эти годы: Выбирайте великое . Будьте увлечены тем, что вы делаете.Будь собой — это чертовски легче, чем пытаться быть кем-то другим. Не переживайте по мелочам — это все мелочи.

32. Lightwell , ранее известная как Oxford Consulting Group, Inc.
Предприниматель: Мишель Керр
Штаб-квартира: Колумбус, Огайо
Убедитесь, что вы не самый умный в комнате. Окружите себя людьми, которые «жили в будущем». Они не боятся роста, потому что они были там.

Связано: жизненные уроки от бывшего игрока НФЛ, ставшего боссом

2020 HR-книги, которые сделают вас лучшим бизнес-лидером

Менеджерам по персоналу никогда не бывает скучно — всегда есть новая проблема, которую нужно решить. Самый эффективный способ повысить свои навыки — получить советы мастеров. Мы собрали лучшие книги об искусстве управления людьми. Даже одно понимание, почерпнутое из одной из этих выдающихся книг, может стать водоразделом на пути к вершине.

Мы обнаружили, что среди текущих книг по управлению человеческими ресурсами выделяются следующие.

Лучшие книги по кадрам для решения повседневных проблем управления персоналом — добавление конкурентного преимущества вашим повседневным процессам

HR — это постоянное улучшение повседневной деятельности вашей компании. Как сделать сотрудников счастливыми, но при этом дать компании конкурентное преимущество, которого она заслуживает? Следующие две книги — это ваши руководства по повседневным процессам управления персоналом, одновременно принося пользу вашей компании в целом.

Руководство по карьере HR: отличные ответы на сложные вопросы о карьере

Автор бестселлеров «Нью-Йорк Таймс» Мартин Ят «Руководство по кадровой карьере». В конечном итоге практическое руководство предлагает действенные стратегии и методики решения множества реальных проблем, с которыми HR-профессионалы сталкиваются каждый день. Он предлагает рекомендации, относящиеся ко всему жизненному циклу карьеры в HR, от поиска работы до руководства, продвижения по службе, переводы и многое другое. Если вы работаете в сфере управления персоналом, эта книга должна находиться на ближайшей книжной полке, чтобы к ней можно было обращаться снова и снова.

Книгу можно приобрести в SHRM со скидкой.

Процессы управления персоналом: как ваши сотрудники могут быть конкурентным преимуществом вашей организации

Автор Рэми Аледжил (Rhamy Alejeal) создал новаторскую работу о более успешном управлении людьми с точки зрения HR. Как вы можете решить этическую дилемму выполнения работы для своей компании, поступая правильно для сотрудников и клиентов? Ищете лучшие книги по кадрам для чтения? Не пропустите это. Вы можете получить более положительный опыт работы в HR, реализовав стратегии, которые позволят вам освободиться от бремени постоянных повторяющихся задач, истощающих ваши личные ресурсы.

Вы можете купить эту книгу на Amazon.

Книги по управлению человеческими ресурсами для стратегического планирования — не ограничиваясь только HR

Чтобы подняться на вершину в области управления персоналом, требуется способность создавать стратегии на будущее, которые улучшат общую производительность организации — и сохранят ваше здравомыслие. Эти кадровые книги — наш выбор на 2020 год.

Расчет успеха: как новая аналитика рабочего места оживит вашу организацию

Информация поступает в организации в огромных количествах, каждая деталь о том, как выполняется процесс или секция, теперь оценивается количественно.Проблема заключается в неспособности проанализировать данные, особенно когда процесс или подразделение организации подчиняются решению руководства. В этой книге рассказывается, как менеджеры могут правильно анализировать данные для увеличения производства, улучшения корпоративной культуры и как управлять взаимосвязью между талантами и успехом в бизнесе. Внедрение аналитического подхода будет стимулировать мотивацию вашего человеческого капитала, а также повысит рентабельность.

Вы можете приобрести эту книгу в SHRM.

Персонал, ориентированный на бизнес: 11 процессов для достижения результатов

Одна из лучших доступных книг для специалистов по персоналу, эта книга охватывает самое главное. Практическое пошаговое руководство, в котором четко изложены текущие передовые методы работы с персоналом, актуальные для организаций любого размера. В книге подробно рассматриваются одиннадцать основных процессов управления персоналом с практическими рекомендациями по их более успешному выполнению.

Книгу можно приобрести в ШРМ.

Лучшие книги по человеческим ресурсам для обучения и развития сотрудников — Успех ваших сотрудников — это ваш успех

Управление человеческим капиталом — непростая задача.Эти две книги предлагают свежий взгляд на то, как максимально раскрыть свой талант. Научитесь делать всех счастливее, начиная с менеджеров и ниже. Эти книги предлагают несколько новаторских взглядов на то, как сделать вашу жизнь в сфере управления персоналом более позитивным и полезным опытом.

Преимущество ACE: как умные компании раскрывают таланты для достижения оптимальной производительности

Оптимизация человеческого капитала — ключевой компонент устойчивого успеха в бизнесе. Автор Уильям Х. Шиманн устраняет некоторые недостатки в исторических предположениях об управлении людьми с помощью ясного, основанного на фактах взгляда на этот критический процесс.Узнайте прямо сейчас, чтобы стимулировать более активное участие, производство и удержание сотрудников. Бизнес-лидеры и менеджеры по персоналу могут получить важные сведения о том, как максимально использовать свой талант.

Вы можете приобрести эту книгу в SHRM.

Мышление о вовлеченности сотрудников: шесть факторов, позволяющих задействовать скрытый потенциал каждого в вашей компании

Автор Тимоти Кларк открывает новые горизонты понимания того, что заставляет сотрудников работать. Он раскрывает пугающий факт: около 75 процентов сотрудников не заняты своей работой.Последствия имеют широкое влияние на каждую область организации. Книга предлагает революционный подход к управлению человеческим капиталом, по одному сотруднику за раз, и описывает шесть основных моделей поведения сотрудников и то, что нужно, чтобы изменить ситуацию, чтобы ваши сотрудники берут на себя ответственность за свою работу и становятся лично побужденными к ее выполнению.

Вы можете приобрести эту книгу в SHRM.

Получите лучшие книги для специалистов по персоналу с EPAY

В EPAY Systems мы стремимся помочь бизнес-профессионалам стать настоящими лидерами в своей отрасли, предоставляя им лучшие ресурсы для улучшения HR-процессов в их компании.Мы также предоставляем надежное программное обеспечение и платформы для управления персоналом и персоналом, которые могут помочь предприятиям автоматизировать и оптимизировать их повседневные операции.

Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше о наших услугах, или совершите двухминутный тур сегодня!

Топ-50 самых продаваемых книг по менеджменту всех времен

Составлено и написано персоналом TopManagementDegrees.com

У того, чтобы быть эффективным менеджером, есть несколько аспектов, но суть в том, что вы будете нести ответственность за надзор за деятельностью компании и ее сотрудников.Помимо глубокого понимания бизнеса, вы также должны быть мотиватором, лидером. Учитывая все это, я все еще чувствую, что быть менеджером, возможно, лучшая и самая сложная работа в мире.

Существуют тысячи книг по менеджменту, но ниже приведены те, которые выдержали испытание временем. Итак, являетесь ли вы менеджером или надеетесь им стать, эти книги помогут вам продвинуться к этой цели.

Предупреждение: указанные даты публикации являются исходной датой публикации (если не указано иное).Большинство из этих книг настолько хороши, что претерпели несколько обновлений или исправлений.

50. Как стать лидером

Уоррен Г. Беннис (Basic Books, 1989)

Признанный журналом Forbes деканом гуру лидерства, Уоррен Беннис в течение многих лет убедительно доказывал, что лидерами не рождаются, а ими становятся. Его классическая работа «Как стать лидером», посвященная качествам, определяющим лидерство, людям, которые его олицетворяют, и стратегиям, которые может применить каждый, послужила источником важной информации для бесчисленного множества читателей.

В мире, который все больше и больше определяется турбулентностью и неопределенностью, призыв к лидерству актуален как никогда. С новым провокационным вступлением.

49. Финансовая разведка

Карен Берман и Джо Найт (Harvard Business Review Press, 2006)

Компании ожидают, что менеджеры будут использовать финансовые данные для распределения ресурсов и управления своими отделами. Но многие менеджеры не умеют читать баланс, не распознают коэффициент ликвидности и не знают, как рассчитать рентабельность инвестиций.Хуже того, они понятия не имеют, откуда берутся цифры и насколько они надежны.

В отделе финансовой разведки Карен Берман и Джо Найт преподают основы финансов, но с изюминкой. Они утверждают, что финансовая отчетность — это не только наука, но и искусство. Поскольку никто не может количественно оценить все, бухгалтеры всегда полагаются на оценки, предположения и суждения. Опытным менеджерам необходимо знать, как эти источники возможной предвзятости могут повлиять на финансовые показатели и что иногда цифры могут быть оспорены.

Доступный, свободный от жаргона и наполненный забавными историями о реальных компаниях, Financial Intelligence дает нефинансовым менеджерам финансовые знания и уверенность в их повседневной работе. Карен Берман и Джо Найт являются владельцами Института деловой грамотности в Лос-Анджелесе и подготовили десятки тысяч менеджеров во многих ведущих организациях. Соавтор Джон Кейс написал несколько популярных книг по менеджменту

.

48. Плавайте с акулами, не будучи съеденным заживо

Харви Б.Маккей (Harper Business, 2005)

Этот оригинальный справочник автора бестселлеров и миллионера, заработавшего свои деньги, Харви Маккея указывает путь к успеху для читателей во всем мире. Они научатся: продавать лучше, назначая встречи с людьми, которые абсолютно, категорически не хотят вас видеть, а затем радовать их, что они сказали «да!».

Кроме того, перехитрите себя, вооружившись информацией о потенциальных клиентах, клиентах и ​​конкурентах, которым могло бы позавидовать ЦРУ, используя систему под названием «Mackay 66».«Перехитрите его, используя его идеи, чтобы помочь себе или своим детям пополнить ряды миллионеров Америки. И не ведите переговоры, зная, когда« улыбнуться и сказать нет », а когда« послать клонов ».

47. Когда гений потерпел неудачу: взлет и падение долгосрочной перспективы

Управление капиталом

Роджер Ловенштейн (Random House Trade, 2001)

В этой классической бизнес-книге — теперь с новым послесловием, в котором автор проводит параллели с недавним финансовым кризисом, — Роджер Ловенштейн запечатлел захватывающую поездку на американских горках Long-Term Capital Management.Опираясь на конфиденциальные служебные записки и интервью с десятками ключевых игроков, Левенштейн объясняет не только то, как фонд зарабатывал и терял свои деньги, но и как личности партнеров Long-Term, высокомерие их математических определений и культура самой Уолл-стрит. способствовали как их взлету, так и падению.
Когда он был основан в 1993 году, Long-Term был провозглашен самым впечатляющим хедж-фондом в истории. Но после четырех лет, в течение которых фирма ослепила Уолл-стрит своей сумасшедшей прибылью в размере 100 миллиардов долларов, она внезапно понесла катастрофические убытки, которые поставили под угрозу не только крупнейшие банки Уолл-стрит, но и стабильность самой финансовой системы.Драматическая история падения Long-Term теперь является пугающим предвестником кризиса, который десятилетие спустя поразит всю Уолл-стрит, от Lehman Brothers до AIG.

46. Пурпурная корова: трансформируйте свой бизнес, оставаясь выдающимся

• Сет Годин (Портфолио в твердом переплете, 2003)

Наш личный фаворит, так как мы ежедневно читаем его блог. Вы либо пурпурная корова, либо нет. Ты либо замечательный, либо невидимый. Сделай свой выбор. • В «Пурпурной корове» Сет Годин призывает вас помещать Пурпурную корову во все, что вы строите, и во все, что вы делаете, чтобы создать что-то действительно заметное.Это манифест для маркетологов, которые хотят помочь создавать продукты, которые в первую очередь стоит продвигать.

45. Развитие бизнеса

Пол Хокен (Саймон и Шустер, 1988)

Почти каждый втайне мечтает открыть свой бизнес или стать его владельцем. Фактически, 1 000 000 предприятий запускаются в Соединенных Штатах каждый год. Многие из них терпят неудачу, но достаточно успешных, так что малые предприятия теперь добавляют миллионы рабочих мест в экономику, в то время как компании из списка Fortune 500 фактически теряют рабочие места.

Пол Хокен — предприниматель и автор бестселлеров — написал «Развитие бизнеса» для тех, кто стремится осуществить свою мечту. Он знает, о чем говорит; он сам является лучшим примером успеха. В начале 1970-х, когда ему было еще двадцать, он основал Erewhon, крупнейшего дистрибьютора натуральных продуктов. Совсем недавно он основал и до сих пор руководит Smith & Hawken, ведущей компанией по доставке садовых инструментов по почте. И он написал получившую признание критиков книгу «Следующая экономика» о будущем экономики.

Цель бизнеса, указывает он, не в том, чтобы рисковать, а в том, чтобы что-то сделать.

44. Первые 90 дней: стратегии критического успеха

Майкл Уоткинс (Harvard Business Review Press, 2013)

С момента своего первого выпуска книга «Первые 90 дней» стала всемирно известной библией о лидерстве и смене карьеры. В этом обновленном и расширенном выпуске, посвященном 10-й годовщине, всемирно известный эксперт по переходу лидерства Майкл Д.Уоткинс дает вам ключи к успешным переговорам о вашем следующем шаге — независимо от того, присоединяетесь ли вы к новой компании, продвигаетесь по службе или приступаете к работе за границей ». В« Первые 90 дней »Уоткинс излагает проверенные стратегии, которые позволяют значительно сократит время, необходимое для достижения того, что он называет точкой безубыточности, когда вашей организации вы нужны так же, как и вам нужна работа.

Новое издание включает существенное новое предисловие автора об определении карьеры как серии переходов; и отмечает растущую потребность в эффективных и повторяемых навыках для преодоления этих изменений.Кроме того, обновленная статистика и новые инструменты делают эту книгу более удобной для чтения и полезной, чем когда-либо.

43. Как добиться успеха: искусство продуктивности без стресса

Дэвид Аллен (Penguin Books, 2002)

В современном мире вчерашние методы просто не работают. В книге «Getting Things Done» опытный коуч и консультант по менеджменту Дэвид Аллен делится революционными методами работы без стресса, которые он представил десяткам тысяч людей по всей стране.

Предпосылка

Аллена проста: наша продуктивность прямо пропорциональна нашей способности расслабляться. Только когда наш разум ясен и наши мысли организованы, мы можем достичь эффективной продуктивности и раскрыть наш творческий потенциал.

42. Лидерство и самообман

Институт Арбингера (издательство Berrett-Koehler, 2002)

«Болезнь» самообмана (действия, противоречащие тому, что, как известно, является правильным) лежит в основе всех проблем лидерства в сегодняшних организациях, согласно предпосылкам этой работы.Какими бы благими намерениями они ни были, обманывающие себя лидеры всегда в конечном итоге подрывают свои собственные возможности.

Эта простая книга объясняет, как лидеры могут обнаружить свой самообман и научиться избегать деструктивных шаблонов. Авторы демонстрируют, что отказ от этих шаблонов приводит к улучшению командной работы, приверженности, доверия, коммуникации, мотивации и лидерства

41. Что такое менеджмент

Джоан Магретта (Free Press, 2002)

Независимо от того, являетесь ли вы новичком в этой области или опытным руководителем, эта книга даст вам твердое представление о том, что требуется для обеспечения эффективности организации.В нем просто, но не упрощенно представлены основные принципы управления. Почему eBay имел успех, а Webvan — нет? Зачем вам нужна и бизнес-модель, и стратегия? Почему невозможно обойтись без правильных показателей эффективности, и выдержали ли вы их? »« What Management Is »- это и руководство для новичков, и библия для одного из величайших социальных инноваций современности: дисциплины управление. Джоан Магретта, бывший главный редактор Harvard Business Review, собирает мудрость ошеломляющего моря книг и статей в одном простом, ясном томе, объясняющем как логику успешных организаций, так и то, как эта логика воплощается на практике.

40. Новый взгляд на электронный миф: почему большинство малых предприятий не работают

и что с этим делать

Майкл Э. Гербер (Harper Business, 1995)

Настоящая классика, это переработанное и обновленное издание феноменального бестселлера развеивает мифы о начале собственного дела. Консультант по малому бизнесу и писатель Майкл Э. Гербер с проницательностью, полученной в результате многолетнего опыта, указывает, как общие предположения, ожидания и даже технические знания могут помешать ведению успешного бизнеса.• Гербер проведет вас через все этапы жизнедеятельности бизнеса — от младенчества предпринимателя до подростковых трудностей роста и до зрелой предпринимательской точки зрения: путеводный свет для всех успешных предприятий — и покажет, как применять уроки франчайзинга. любому бизнесу, будь то франшиза или нет. Самое главное, Гербер проводит важное, часто упускаемое из виду различие между работой в своем бизнесе и работой в своем бизнесе.

39. Мои годы в General Motors

Альфред Слоан мл.(Crown Business, 1963)

Из книжной обложки: Лишь немногие книги по бизнесу достигли статуса классических, выдержав испытание, которое длилось более тридцати лет. Даже сегодня Билл Гейтс хвалит «Мои годы в General Motors» как лучшую книгу для чтения по вопросам бизнеса, а Business Week назвал ее выбором номер один за ее «книжную полку, без которой нельзя обойтись».

Книга мгновенно стала бестселлером, когда она была впервые опубликована в 1963 году. С тех пор она использовалась в качестве руководства для менеджеров, предлагая личный взгляд на практику «дисциплины менеджмента» человеком, который ее усовершенствовал.Это история, которую не мог бы рассказать ни один другой бизнесмен, — квинтэссенция полувекового личного опыта руководства в гигантской отрасли, а также взгляд изнутри на драматические события и творческое управление бизнесом.

38. Стратегия и структура: главы в истории промышленного предприятия

Альфред Д. Чендлер (MIT Press, 1962)

Невозможно в общих чертах отдать должное тонкости (а иногда и многословности) аргументации и богатству красноречивых примеров, которыми она проиллюстрирована.Аргумент не является догматичным или жестким и допускает множество отклонений, вариантов и исключений ». Нет сомнений в том, что это книга первоклассной важности — важная не только своими содержательными выводами, хотя они и оригинальны, но и как пример того, как могут быть установлены плодотворные отношения между экономической историей и историей бизнеса. «

В этой книге показано, как семьдесят крупнейших корпораций Америки решили одну экономическую проблему: эффективное управление расширяющимся бизнесом.Автор обобщает историю развития крупнейших отраслей промышленности страны за последние сто лет, а затем подробно исследует современную децентрализованную корпоративную структуру, разработанную независимо четырьмя компаниями — Du Pont, General Motors, Standard Oil (Нью-Джерси), и Sears, Робак.

37. Принципы научного менеджмента

Фредерик Уинслоу Тейлор (Cosimo Classics, первое издание 1911 г.)

Еще одна классика, даже сегодня.На первый взгляд это кажется очевидным шагом для повышения производительности труда: нужно просто наблюдать за рабочими за работой, чтобы узнать, как они на самом деле выполняют свою работу. Но американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) открыл новые горизонты в этом эссе 1919 года, в котором он применил строгие научные наблюдения к таким работам, как копание лопатой и каменщик, чтобы упростить их работу… и привнести чувство логики и логики. практичность к управлению этой работой.

Эта очень влиятельная книга, которую необходимо прочитать всем, кто хочет понять современные методы управления, опровергает такие заблуждения, что повышение эффективности производственных процессов увеличивает безработицу, а сокращение рабочего дня снижает производительность.И он заложил основы дисциплины управления, которую следует изучать, преподавать и применять с методической точностью

36. Функции исполнительной власти

Честер И. Барнард (издательство Гарвардского университета, 19710)

Большую часть карьеры Барнард провел в исполнительной практике. Образование на горе Хермон и Гарвард, не дотягивающее до степени бакалавра, последовало почти сорок лет в американской телефонной и телеграфной компании. Его карьера началась в статистическом управлении, где он получил технические знания в области экономики ставок и административный опыт в управлении.

35. Стратегия голубого океана

У. Чан Ким и Рене Моборн (Harvard Business Press, 2005)

Этот международный бестселлер бросает вызов всему, что, как вы думали, вы знали о требованиях для достижения стратегического успеха ».… С самого начала индустриальной эпохи компании участвовали в конкурентной борьбе в поисках устойчивого и прибыльного роста. Они боролись за конкурентное преимущество, боролись за долю на рынке и боролись за дифференциацию.Тем не менее, как показывает эта влиятельная и чрезвычайно популярная книга, эти отличительные черты конкурентной стратегии — не способ обеспечить прибыльный рост в будущем.

34. Координатор

Брайан Трейси (Американская ассоциация менеджмента, 2004 г.)

Истинный секрет успешных людей в том, что они знают, как найти свою «точку фокусировки» — единственное, что они должны делать в любой момент, чтобы получить наилучшие возможные результаты в каждой области своей жизни. В «Фокусе» Трейси объединяет самые лучшие идеи по личному менеджменту в простой и легкий в использовании план.• «Фокусная точка» помогает читателям анализировать свою жизнь в семи ключевых областях и показывает им, как разработать конкретные цели и планы в каждой из них.

33. Одноминутный менеджер

Кеннет Бланшар и Спенсер Джонсон (Уильям Морроу, 1981)

На протяжении более двадцати лет миллионы менеджеров компаний из списка Fortune 500 и малых предприятий по всей стране следовали методам «Одноминутного менеджера», тем самым повышая свою продуктивность, удовлетворенность работой и личное благополучие.Эти вполне реальные результаты были достигнуты благодаря изучению методов управления, которые определяют прибыльность организации и ее сотрудников ».« Одноминутный менеджер »- это краткая, легко читаемая история, которая раскрывает три очень практических секрета:« Одноминутные цели »,« Одна минута » Минутные похвалы и одноминутные выговоры…… В книге также представлены несколько исследований в области медицины и поведенческих наук, которые ясно объясняют, почему эти, казалось бы, простые методы так хорошо работают с таким большим количеством людей. К концу книги вы будете знать, как применять их в своей ситуации и пользоваться преимуществами.• Вот почему One Minute Manager продолжал появляться в списках бизнес-бестселлеров более двух десятилетий и стал международной сенсацией. Это должно быть на вашей книжной полке (или на вашем планшете или Kindle).

32. Искусство стратегии

Р. Л. Винг (W.W. Norton and Company, 1991)

Теория игр означает строгое стратегическое мышление. Это искусство предвидеть следующие шаги противника, прекрасно зная, что ваш соперник пытается сделать то же самое с вами.Хотя некоторые части теории игр основаны на простом здравом смысле, многое противоречит здравому смыслу, и справиться с этим можно только путем разработки нового способа видения мира.

Используя множество разнообразных тематических исследований — из поп-культуры, телевидения, фильмов, спорта, политики и истории — авторы показывают, что почти каждое деловое и личное взаимодействие имеет компонент теории игр. Являются ли победители реалити-шоу инстинктивными теоретиками игр? Видят ли крупные инвесторы то, чего не хватает большинству людей? Что знают великие игроки в покер, а вы не знаете? Освоение теории игр сделает вас более успешными в бизнесе и жизни, и эта живая книга — ключ к этому мастерству.

31. Джек: Прямо из кишки

Джек Уэлч (Warner Books, 2005)

Почти 20 лет назад бывший генеральный директор General Electric Рег Джонс вошел в офис Джека Уэлча и заключил его в медвежьи объятия. «Поздравляю, господин председатель», — сказал Рег. Это был решающий момент для американского бизнеса. Так начинается история человека, который добился своего, и мятежника, который сам себя назвал, который процветал в одну из самых нестабильных и экономически устойчивых эпох в истории США, сумев при этом сохранить уникальный стиль руководства.

Джек Уэлч изучает свою карьеру в одной из крупнейших и наиболее успешных корпораций мира.

30. Очерки Уоррена Баффета

Уоррен Баффет и Лоуренс А. Каннингем (Cardozo Law Review, 2001)

Исчерпывающий труд, касающийся Уоррена Баффета и философии разумного инвестирования, это собрание писем Баффета акционерам Berkshire Hathaway, написанных за последние несколько десятилетий, которые вместе дают чрезвычайно ценное неформальное образование.Буквы простыми словами выражают все основные принципы разумной деловой практики. Они составлены и представлены ведущим апостолом «школы ценностей» и известным писателем Лоуренсом Каннингемом.

Здесь собраны бесценные жемчужины деловой и инвестиционной мудрости, сплетенные в восхитительное повествование по основным темам, касающимся как менеджеров, так и инвесторов. Эти вневременные уроки становятся все более важными в нынешних условиях. Тем, кто думает, что это просто книга для инвесторов, подумайте еще раз.Мудрые размышления очень умного бизнесмена.

29. Создание бизнес-модели

Александр Остервальдер и Ив Пиньер (самоиздано в 2009 г.)

Это практическое и вдохновляющее руководство для всех, кто стремится улучшить бизнес-модель или разработать новую. Он был написан для того, чтобы изменить ваше представление о бизнес-моделях. Генерация бизнес-моделей научит вас мощным и практичным методам инноваций, используемым сегодня ведущими компаниями по всему миру.Вы научитесь систематически понимать, разрабатывать и внедрять новую бизнес-модель или анализировать и обновлять старую ». Книга практикует то, что она проповедует. Книга, написанная в соавторстве с 470 практиками Business Model Canvas из 45 стран, финансировалась и выпускалась независимо от традиционной издательской индустрии. Он имеет плотно интегрированный, визуальный, плоский дизайн, который позволяет сразу же использовать его.

28. Конкуренция демистифицирована

Брюс Гринвальд и Джадд Кан (Penguin Publishing Group, 2007)

Брюс Гринвальд, один из ведущих профессоров в области бизнеса в стране, представляет новый упрощенный подход к стратегии, который позволяет преодолеть большую часть тумана, окутавшего эту тему.Основываясь на своем чрезвычайно популярном курсе в Columbia Business School, Гринвальд и его соавтор Джадд Кан предлагают простой метод понимания конкурентной структуры вашей отрасли и разработки соответствующей стратегии для вашей конкретной должности.

За последние два десятилетия традиционный подход к стратегии стал удручающе сложным. Легко потеряться в сложной модели ваших конкурентов, поставщиков, покупателей, заменителей и других игроков, упустив из виду большой вопрос: существуют ли барьеры для входа, которые позволяют вам делать то, что другие фирмы не могут?

27.Дилемма новатора

Клейтон М. Кристенсен (Харпер в мягкой обложке, 2003)

Книга, которая стояла на книжной полке Стива Джобса. Он учит теории подрывных инноваций и объясняет, почему великие компании терпят поражение, игнорируя прорывные продукты в своем конкурентном пространстве. Эта книга, любимая бесчисленным множеством других выдающихся руководителей, бросает вызов общепринятому мнению о том, на чем следует сосредоточить внимание бизнесу и когда им следует отклоняться от нормального ведения бизнеса.

Важная литература для менеджеров.И руководители в c-suite.

26. Переверни корабль

Л. Дэвид Марке (Портфолио, 2013)

«Лидерство должно означать передачу контроля, а не взятие контроля, и создание лидеров, а не формирование последователей». Давид Марке, опытный морской офицер, привык отдавать приказы. Как недавно назначенный капитаном атомной подводной лодки USS Santa Fe, он отвечал за более чем сотню моряков, находящихся глубоко в море. В этой стрессовой обстановке, где нет права на ошибку, крайне важно, чтобы его люди делали свою работу и делали ее хорошо.

Но корабль преследовал плохой моральный дух, плохие характеристики и худшее удержание во флоте. Марке вел себя как любой другой капитан, пока однажды он неосознанно не отдал невыполнимый приказ, и его команда все равно попыталась выполнить его. Когда он спросил, почему приказ не был оспорен, ответил: «Потому что вы мне сказали». Марке понял, что он руководит культурой последователей, и все они окажутся в опасности, если они кардинально не изменит свой образ действий. Именно тогда Марке взял дело в свои руки и стал настаивать на лидерстве на всех уровнях.

Переверни корабль! — это правдивая история о том, как «Санта-Фе» стремительно взлетел с худшего на первое место во флоте, бросив вызов традиционному подходу ВМС США «лидер-последователь». Независимо от вашего бизнеса или положения, вы можете применить радикальные рекомендации Marquet, чтобы изменить свой собственный корабль. Результат: рабочее место, где все вокруг несут ответственность за свои действия, где люди здоровее и счастливее, где каждый является лидером.

25. Эффективный руководитель

Питер Друкер (Harper Business, 2006)

Любимое чтение генерального директора Amazon Джеффа Безоса.Мера руководителя, напоминает нам Питер Ф. Друкер, — это способность «делать то, что нужно». Обычно это включает в себя то, что другие люди упускают из виду, а также избегание того, что непродуктивно. Интеллект, воображение и знания могут быть потрачены впустую на руководящей работе без приобретенных привычек ума, которые превращают их в результаты ». — Друкер выделяет пять практик, важных для эффективности бизнеса, которым можно и нужно усвоить: Управление время, выбирая, что внести в организацию, зная, где и как мобилизовать силы для достижения наилучшего эффекта, расставляя правильные приоритеты и связывая все это вместе с эффективным принятием решений.

Проходя через анналы бизнеса и правительства, Питер Ф. Друкер демонстрирует отличительные навыки руководителя и предлагает свежий взгляд на старые и, казалось бы, очевидные бизнес-ситуации.

24. Шесть мыслящих шляп: важный подход к бизнесу

Менеджмент (пересмотренный и обновленный)

Эдвард Де Боно (Back Bay Books, 1999)

Как ты думаешь? От этого может зависеть ваш успех.

Six Thinking Hats может помочь вам мыслить лучше благодаря практическому и уникально позитивному подходу к принятию решений и изучению новых идей.Это подход, который тысячи бизнес-менеджеров, преподавателей и государственных деятелей по всему миру уже приняли с большим успехом.

«Основная трудность мышления — это заблуждение», — пишет Эдвард де Боно, давно признанный ведущим международным авторитетом в области концептуального мышления и обучения мышлению как навыку. «Мы пытаемся сделать слишком много одновременно. Эмоции, информация, логика, надежда и творческий потенциал — все это накапливается в нас. Это похоже на жонглирование слишком большим количеством мячей». Решение? Де Боно расшифровывает мыслительный процесс с помощью своих «шести мыслящих шляп»:

* БЕЛАЯ ШЛЯПА: нейтральная и объективная, сосредоточенная на фактах и ​​цифрах
* КРАСНАЯ ШЛЯПА: эмоциональная точка зрения
* ЧЕРНАЯ ШЛЯПА: осторожная и осторожная, шляпа «адвоката дьявола»
* ЖЕЛТАЯ ШЛЯПА: солнечная и позитивная
* ЗЕЛЕНАЯ ШЛЯПА: ассоциируется с плодородным ростом, творчеством и новыми идеями
* СИНЯЯ ШЛЯПА: классная, цвет неба, прежде всего — организаторская шляпа

Благодаря тематическим исследованиям и примерам из реальной жизни, Dr.де Боно раскрывает часто удивительные способы, с помощью которых осознанная ролевая игра может сделать вас лучше мыслителем. Он предлагает чрезвычайно простой инструмент, который вы и ваш бизнес, будь то стартап или крупная корпорация, можете использовать для создания атмосферы более ясного мышления, улучшенного общения и большего творчества. Его книга — поучительный и вдохновляющий текст для всех, кто принимает решения в бизнесе или в жизни.

23. Пять дисфункций команды

Патрик Ленсиони (Джосси-Басс, 2002)

В «Пять дисфункций команды» Патрик Ленсиони предлагает басню о лидерстве, которая так же увлекательна и поучительна, как и его первые две книги-бестселлеры: «Пять соблазнов генерального директора» и «Четыре навязчивых идеи экстраординарного руководителя».«На этот раз он направляет свой острый интеллект и способность рассказывать истории в увлекательный и сложный мир команд. Кэтрин Петерсен, генеральный директор Decision Tech, сталкивается с крайним кризисом лидерства: объединение команды в таком беспорядке, что это грозит разрушить всю компанию. Удастся ли ей? Будет ли она уволена? Развалится ли компания?

Захватывающий рассказ Ленсиони служит вневременным напоминанием о том, что лидерство требует столько же смелости, сколько и проницательности. На протяжении всей истории Ленсиони раскрывает пять дисфункций, которые лежат в основе того, почему команды, даже самые лучшие, часто борются.Он описывает мощную модель и практические шаги, которые можно использовать для преодоления этих общих препятствий и создания сплоченной и эффективной команды.

Как и в случае с другими своими книгами, Ленсиони написал убедительную басню с мощным, но обманчиво простым посланием для всех тех, кто стремится быть выдающимся руководителем команды.

22. Пробел в знаниях и действиях: как умные компании превращают знания

в действия

Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон (Harvard Business School Press, 1999)

Почему существует так много разрывов между тем, что фирмы знают, что они должны делать, и тем, что они на самом деле делают? Почему такому количеству компаний не удается реализовать опыт и знания, над которыми они так усердно работали? «Пробел в знаниях и действиях» — первая книга, в которой решается задача превратить знания о том, как повысить производительность труда, в действия, дающие измеримые результаты.

Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон, известные писатели и учителя, выявляют причины разрыва между знанием и делом и объясняют, как его устранить. Идея ясна — фирмы, которые превращают знания в действия, избегают «ловушки умных разговоров». Руководители должны использовать планы, анализ, встречи и презентации, чтобы вдохновлять на дела, а не как замену действию.

Компании, которые действуют на основе своих знаний, также устраняют страх, устраняют разрушительную внутреннюю конкуренцию, измеряют то, что имеет значение, и продвигают лидеров, которые понимают работу, которую люди делают в их компаниях.Авторы используют примеры из десятков фирм, которые показывают, как одни преодолевают пробел в знаниях, почему другие пытаются, но терпят неудачу, и как третьи вообще избегают этого пробела.

21. Теперь откройте свои сильные стороны

Маркус Бэкингем и Дональд О Клифтон (Free Press, 2001)

Основанная на массивном исследовании Gallup с участием 2 миллионов человек, эта книга показывает людям, как развивать свои собственные сильные и сильные стороны в карьере, менеджерам, как использовать таланты своих сотрудников, и руководителям, как построить целую организацию на основе талантов каждого сотрудника. .«К сожалению, большинство из нас плохо понимают свои таланты и сильные стороны, не говоря уже о способности строить свою жизнь вокруг них. Вместо этого, руководствуясь нашими родителями, нашими учителями, нашими менеджерами и увлечением психологии патологией, мы становимся экспертами в своих слабостях и проводим свою жизнь, пытаясь исправить эти недостатки, в то время как наши сильные стороны остаются в бездействии и игнорируются.

Маркус Бэкингем, соавтор национального бестселлера «Первый, нарушай все правила», и Дональд О. Клифтон, председатель Международного научно-образовательного центра Гэллапа, создали революционную программу, чтобы помочь читателям выявить свои таланты, превратить их в сильные стороны. и наслаждайтесь стабильной, почти идеальной производительностью.

В основе книги лежит Интернет-профиль StrengthsFinder (R) Profile, результат 25-летних многомиллионных усилий по выявлению наиболее распространенных человеческих сильных сторон. Программа знакомит с 34 доминирующими «темами» с тысячами возможных комбинаций и показывает, как их лучше всего перевести в личный и карьерный успех. Разрабатывая эту программу, Gallup провел психологические профили с более чем двумя миллионами человек, чтобы помочь читателям научиться концентрироваться и совершенствовать эти темы.

20. Во-первых, нарушайте все правила: что величайшие менеджеры мира

делают иначе

Маркус Бэкингем и Курт Коффман (Саймон и Шустер, 1999)

В статье «Во-первых, нарушай все правила» Gallup представляет замечательные результаты своего обширного всестороннего исследования великих менеджеров — тех, кто преуспел в превращении таланта каждого сотрудника в результативность. • Величайшие менеджеры мира различаются по полу, возрасту и расе. Они используют разные стили и ориентированы на разные цели.Несмотря на различия, у великих менеджеров есть одна общая черта: они нарушают практически все правила, которые считаются священными. Они не верят, что при достаточной тренировке человек может достичь всего, к чему он стремится. Они не пытаются помочь людям преодолеть свои слабости. Они игнорируют золотое правило. Они даже играют в фаворитов.

Компании соревнуются в поиске и удержании лучших сотрудников, используя оплату, льготы, продвижение по службе и обучение. Но эти благие намерения часто не попадают в цель.Оперативный менеджер — ключ к привлечению и удержанию талантливых сотрудников. Эта удивительная книга объясняет, как лучшие менеджеры отбирают сотрудников по талантам, а не по навыкам или опыту, как они устанавливают ожидания, как они мотивируют людей и как они развивают людей. • Исследование Gallup, основанное на опросе 80 000 менеджеров в 400 компаниях, дало двенадцать простых вопросов, которые отличают самые сильные отделы компании от остальных. «Во-первых, нарушайте все правила» вводит этот важный критерий измерения и доказывает связь между мнением сотрудников и производительностью, прибылью, удовлетворенностью клиентов и скоростью текучести кадров.

19. Большая игра в бизнес: единственный разумный способ управлять компанией

Компания (пересмотренная, 20-летие)

По Джеку Стэку (Crown Business, 2013)

«Большая игра в бизнес» положила начало бизнес-революции, познакомив мир с открытой книгой управления, новым способом ведения бизнеса, который принес беспрецедентную прибыль и вовлеченность сотрудников.
В пересмотренном и обновленном издании «Большой игры в бизнес» излагается совершенно другой способ управления компанией.Это не было придумано в аналитическом центре руководителей, бизнес-школой Лиги плюща или за столом переговоров крупными консультантами. Он был выкован на фабриках в центре города обычными людьми, которые надеялись выяснить, как сохранить свои рабочие места, когда их материнская компания International Harvester обанкротилась.

Эти рабочие создали революционный подход к менеджменту, зарекомендовавший себя во всех отраслях по всему миру за последние тридцать лет — подход, который, возможно, является последней и лучшей надеждой на возрождение американской мечты.

18. Цель: процесс постоянного улучшения (пересмотренный, 30-я годовщина

)

Элияху М. Голдратт и Джефф Кокс (North River Press, 2012)

Написанный в стиле динамичного триллера, «Цель» — захватывающий роман, который меняет управленческое мышление во всем западном мире.

Автор был назван Fortune «гуру промышленности», а Businessweek — «гением». Эту книгу следует рекомендовать своим друзьям в отрасли — даже начальству, — но не конкурентам.

17. Круг инноваций

Том Питерс (винтаж 1999; впервые опубликовано в 1997 году)

В 1982 году бизнес-гуру Том Питерс стал соавтором книги «В поисках совершенства», одного из самых влиятельных бизнес-справочников всех времен. Совсем недавно, проведя 400 семинаров в 47 штатах и ​​22 странах, Питерс пересмотрел, уточнил и переосмыслил свои взгляды на инновации — стратегию выживания №1, как он утверждает, для предприятий следующего тысячелетия.

16. Производственная система Toyota

Тайити Оно (Productivity Press, 1988)

В этом классическом тексте Тайити Оно — изобретатель производственной системы Toyota и бережливого производства — разделяет гений, который выделяет его как одного из самых дисциплинированных и творческих мыслителей нашего времени.

Сочетая свои откровенные взгляды с тщательным анализом попыток Toyota создать бережливое производство, книга Оно объясняет, как принципы бережливого производства могут улучшить любое производственное предприятие. Этот труд, являющийся историческим и философским описанием своевременного и бережливого производства, является обязательным к прочтению для всех, изучающих человеческий прогресс. На более практическом уровне он продолжает служить источником вдохновения и инструкций для тех, кто стремится повысить эффективность за счет устранения потерь.

15.Выйти из кризиса

У. Эдвардс Деминг (MIT-CAES, 1982)

Долгосрочная приверженность новому обучению и новой философии требуется от любого менеджмента, стремящегося к трансформации. Робкие и малодушные, а также люди, ожидающие быстрых результатов, обречены на разочарование ».

По словам У. Эдвардса Деминга, американским компаниям требуется не что иное, как изменение стиля управления и отношений правительства с промышленностью. В книге «Вне кризиса», впервые опубликованной в 1982 году, Деминг предлагает теорию управления, основанную на его знаменитых «14 пунктах управления».Он утверждает, что неспособность руководства планировать будущее приводит к потере рынка, что приводит к потере рабочих мест. О менеджменте следует судить не только по квартальным дивидендам, но и по новаторским планам, чтобы оставаться в бизнесе, защищать инвестиции, обеспечивать будущие дивиденды и обеспечивать больше рабочих мест за счет улучшенных продуктов и услуг. Простым и понятным языком он объясняет принципы трансформации управления и способы их применения

14. От хорошего к великому: почему одни компании делают рывок…

другие — нет

Джеймс К.Коллинз (Харпер Коллинз, 2001)

Built to Last, определяющее управленческое исследование девяностых годов, показало, как великие компании побеждают с течением времени и как долгосрочные устойчивые результаты могут быть заложены в ДНК предприятия с самого начала ». компания, которая не родилась с отличной ДНК? Как могут хорошие компании, посредственные компании, даже плохие компании достичь непреходящего величия? В течение многих лет этот вопрос преследовал Джима Коллинза. Существуют ли компании, которые бросают вызов гравитации и превращают долгосрочную посредственность или того хуже в долгосрочное превосходство? И если да, то каковы универсальные отличительные характеристики, которые заставляют компанию двигаться от хорошей к великой?

Используя жесткие тесты, Коллинз и его исследовательская группа определили набор элитных компаний, которые сделали скачок к отличным результатам и поддерживали эти результаты в течение как минимум пятнадцати лет.Как здорово? После скачка компании, добившиеся успеха, получили кумулятивную доходность акций, которая превзошла общий фондовый рынок в среднем в семь раз за пятнадцать лет, что более чем вдвое превышает результаты сводного индекса крупнейших компаний мира, включая Coca-Cola. Cola, Intel, General Electric и Merck.

13. Конкуренция за будущее

Гэри Хэмел, К. Прахалад (Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1994)

Новые реалии конкуренции нарушили границы отрасли, опровергли большую часть стандартной практики управления и сделали устаревшими традиционные модели стратегии и роста.На смену им пришли мощные идеи и методологии Гэри Хэмела и К.К. Прахалад, чье широко почитаемое мышление уже породило новый язык стратегии.

В этой книге они разрабатывают последовательную модель того, как сегодняшние руководители могут определять и достигать не менее чем героические цели на рынке завтрашнего дня. В их мастерском плане рассказывается, как руководители могут ослабить напряжение между сегодняшней конкуренцией и расчистить путь к лидерству в будущем.

12.Essential Drucker

Питер Ф. Друкер (Harper Business, 2001)

Отец современного менеджмента, социальный комментатор и выдающийся бизнес-философ Питер Ф. Друкер занимается анализом экономики и общества более шестидесяти лет. Теперь для читателей повсюду, кого интересует, каким образом методы и принципы управления влияют на производительность организации, отдельных лиц и общества, есть The Essential Drucker — бесценный сборник основ управления из работ легенды менеджмента.• The Essential Drucker, состоящий из двадцати шести вариантов, охватывает основные принципы и проблемы управления, а также его проблемы, вызовы и возможности, предоставляя менеджерам, руководителям и профессионалам инструменты для выполнения задач, стоящих перед экономикой и обществом. завтрашнего дня потребует от них.

11. Дилемма новатора: когда новые технологии приводят к краху

великих фирм

Клейтон М. Кристенсен (Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1997)

В этом революционном бестселлере профессор Гарвардского университета Клейтон М.Кристенсен говорит, что выдающиеся компании могут делать все правильно и при этом терять лидерство на рынке — или, что еще хуже, полностью исчезать. И он не только доказывает то, что говорит, но и рассказывает другим, как избежать подобной участи ». Сосредоточение внимания на« революционных технологиях »- например, Honda Super Cub, процессоре Intel 8088 или гидравлическом экскаваторе — Christensen показывает, почему большинство компаний пропускают «следующую большую волну». Будь то электроника или розничная торговля, успешная компания с устоявшимися продуктами будет оттеснена, если менеджеры не знают, когда отказаться от традиционных методов ведения бизнеса.Используя уроки успехов и неудач ведущих компаний, «Дилемма новатора» представляет набор правил, позволяющих извлечь выгоду из феномена подрывных инноваций.

10. Путь шести сигм

Питер С. Панде и др., Роберт П. Нойман, Роланд Р. Кавана (Макгроу Хилл, 2000)

Six Sigma был первоначально разработан Motorola в 1980-х годах и стал одной из наиболее широко обсуждаемых и обсуждаемых тенденций в бизнесе за последние два года, во многом благодаря феноменальным успехам программы Six Sigma в одной из самых успешных компаний мира. , GE.

9. 7 привычек высокоэффективных людей: важные уроки

личных изменений

Стивен Р. Кови (Саймон и Шустер, 1990)

В книге «7 навыков высокоэффективных людей» автор Стивен Р. Кови представляет целостный, комплексный, основанный на принципах подход к решению личных и профессиональных проблем.

С помощью проницательных идей и острых анекдотов Кови показывает пошаговый путь к жизни в условиях справедливости, порядочности, служения и человеческого достоинства — принципов, которые дают нам безопасность для адаптации к изменениям, а также мудрость и силу, чтобы воспользоваться преимуществами возможности, которые создают изменения.

8. Преодоление пропасти: маркетинг и продажа технологий

Продукты основным потребителям

Джеффри А. Мур, Регис МакКенна (Harper Business, 1999)

Вот бестселлер, который создал новый план игры для маркетинга в высокотехнологичных отраслях. «Преодоление пропасти» стало библией для вывода передовых продуктов на все более крупные рынки.

Это издание дает новое понимание реалий высокотехнологичного маркетинга с особым упором на Интернет.Это важное чтение для всех, кто заинтересован в самом интересном рынке в мире.

7. Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходной производительности

Майкл Э. Портер (Free Press, 1998)

«Конкурентное преимущество» Майкла Портера, являющееся важным дополнением к новаторской книге «Конкурентная стратегия», исследует основы конкурентного преимущества отдельной фирмы ».« Конкурентное преимущество »представляет собой совершенно новый способ понимания того, чем занимается фирма.Новаторская концепция производственно-сбытовой цепочки Портера разбивает компанию на «виды деятельности» или отдельные функции или процессы, которые представляют собой элементарные строительные блоки конкурентного преимущества ».« Конкурентное преимущество является важной частью международного бизнес-мышления. от широкого видения к внутренне согласованной конфигурации действий. Его мощная структура предоставляет инструменты для понимания движущих факторов затрат и относительной позиции компании по затратам. Цепочка добавленной стоимости Портера позволяет менеджерам изолировать основные источники ценности покупателя, которые будут определять более высокую цену, и причины, по которым один продукт или услуга заменяет другой.Он показывает, что конкурентное преимущество заключается не только в самих видах деятельности, но и в том, как они соотносятся друг с другом, с действиями поставщика и действиями клиентов.

6. Реинжиниринг корпорации: манифест для бизнеса

Revolution

Майкл Хаммер, Джеймс А. Чампи (Харпер Коллинз, 1993)

Самая успешная книга о бизнесе за последнее десятилетие, «Реинжиниринг корпорации» — новаторская работа по наиболее важной теме сегодняшнего бизнеса: достижению значительного повышения производительности.
Эта книга знакомит читателей с радикальным изменением процессов, организации и культуры компании с целью достижения качественного скачка в производительности

5. Создан надолго: успешные привычки перспективных компаний

Джеймс К. Коллинз, Джерри И. Поррас (Харпер Коллинз, 1994)

Это книга не о харизматических лидерах-провидцах. Речь идет не о концептуальных продуктах или продуктах с видением, или о дальновидном понимании рынка. Речь идет не только о корпоративном видении.Эта книга о чем-то гораздо более важном, прочном и существенном. Это книга о компаниях-провидцах ». Так напишите Джим Коллинз и Джерри Поррас в этой новаторской книге, которая разрушает мифы, дает новые идеи и дает практические советы тем, кто хотел бы создать знаковые компании, которые выдержат испытание временем». ¨¨Основываясь на шестилетнем исследовательском проекте в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета, Коллинз и Поррас взяли восемнадцать действительно выдающихся и долговечных компаний — их средний возраст составляет почти сто лет, и они превзошли обычные акции. рынок увеличился в пятнадцать раз с 1926 года — и изучил каждую компанию в прямом сравнении с одним из ее главных конкурентов.

4. В поисках совершенства: уроки лучших компаний Америки

Томас Питерс и Роберт Х. Уотерман (Харпер Коллинз, 1982)

Бестселлер «Нью-Йорк Таймс» более трех лет. Чтобы раскрыть секреты искусства управления, Питерс и Уотерман изучили более 43 успешных американских компаний. Компании специализируются в нескольких сферах: товары народного потребления, высокие технологии, услуги.

Петерс обнаружил, что независимо от того, насколько разные компании отличались друг от друга, они разделяли восемь основных принципов управления, которые каждый может использовать на своем пути к успеху.Вот они, подробно проиллюстрированные анекдотами и примерами из опыта лучших компаний мира.

3. Поиск силы 2.0

Том Рат (Gallup Press, 2007)

Вы делаете то, что делаете лучше всего каждый день? — спрашивает автор. Возможно нет. От колыбели до кабинета мы уделяем больше времени устранению наших недостатков, чем развитию наших сильных сторон ». Чтобы помочь людям раскрыть свои таланты, Gallup представил StrengthsFinder в книге по менеджменту 2001 года« Теперь, откройте свои сильные стороны ».

Основываясь на 40-летнем исследовании сильных сторон человека, Gallup создал язык 34 наиболее распространенных талантов и разработал систему оценки Clifton StrengthsFinder, чтобы помочь людям раскрыть и описать эти таланты. В 2001 году первоначальная версия этой оценки была включена в бестселлер по менеджменту «Теперь, откройте свои сильные стороны». Дискуссия быстро вышла за рамки аудитории менеджеров, читающих эту книгу. Цель заключалась в том, чтобы начать глобальный разговор о том, что правильно с людьми. Похоже, мир был готов к этому разговору.

Книга вызвала мировую дискуссию, а StrengthsFinder помог миллионам людей раскрыть свои пять главных талантов. В StrengthsFinder 2.0 Gallup представляет новую улучшенную версию популярного онлайн-теста. Благодаря сотням стратегий использования ваших сильных сторон StrengthsFinder 2.0 навсегда изменит ваш взгляд на себя и мир.

2. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Питер Друкер (Harper Business, 1993; впервые опубликовано в 1985 году)

Менеджмент — это организованная совокупность знаний.«Эта книга, — по словам Питера Друкера, — пытается вооружить менеджера пониманием, мышлением, знаниями и навыками для сегодняшней, а также завтрашней работы».

Эта классика менеджмента была разработана и протестирована в течение более чем тридцати лет преподавания менеджмента в университетах, в программах для руководителей и на семинарах, а также благодаря тесной работе автора с менеджерами в качестве консультанта для крупных и малых предприятий, государственных учреждений, больниц и школ. Друкер обсуждает инструменты и методы успешной практики управления, которые доказали свою эффективность, и делает их значимыми и легкодоступными.

1. Как заводить друзей и оказывать влияние на людей

Дейл Карнеги (первоначально опубликовано в 1936 году. Текущее издание в мягкой обложке, Pocket Books)

Классика 60-летней давности. Вы можете заняться тем, что хотите — и получить его! Вы можете взять свою работу и улучшить ее! Вы можете взять любую ситуацию, в которой находитесь, и заставить ее работать на вас! Обязательно к прочтению руководителям, сотрудникам… всем… С момента выхода в 1936 году «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» было продано более 15 миллионов копий.Первая книга Дейла Карнеги — это вечный бестселлер, наполненный надежными советами, которые помогли тысячам ныне известных людей подняться по лестнице успеха в своем бизнесе и личной жизни ». — Принципы Дейла Карнеги актуальны, как и прежде. вытерпите, и это поможет вам реализовать свой максимальный потенциал в сложную и конкурентоспособную современную эпоху. »… Изучите шесть способов сделать людей похожими на вас, двенадцать способов привлечь людей к вашему образу мышления и девять способов менять людей, не вызывая негодования.

Искусство управления людьми — GOKE ILESANMI

Авторы: Филлип Хансакер и Энтони Алессандра

Издатель: Simon & Schuster Inc.

Рецензент: Goke Ilesanmi

Управление людьми всегда было проблемой. Это связано с тем, что людьми сложно управлять, и большинству менеджеров также не хватает эффективных навыков управления людьми. Вот почему я хочу, чтобы мы обсудили эту книгу под названием «Искусство управления людьми» на этой неделе.Он написан в соавторстве с доктором Филлипом Хансакером и доктором Энтони Алессандрой, двумя экспертами по менеджменту.

Хансакер — профессор менеджмента и директор программ менеджмента Школы делового администрирования Университета Сан-Диего. Он известный консультант, спикер и автор многих пользующихся спросом книг по менеджменту. Что касается Алессандры, он является уважаемым консультантом по продажам, маркетингу и менеджменту, а также удостоенным наград оратором. Он написал более 100 статей.

По словам Хунсакера и Алессандры, искусство продуктивного и эффективного управления людьми постоянно меняется и развивается, и многие из управленческих концепций, предложенных несколько лет назад, не работают в сегодняшних условиях. Эти эксперты объясняют это тем, что люди, бизнес-среда, правительство и мир изменились, а дефицит ресурсов, особенно ценного ресурса квалифицированной рабочей силы, ухудшился.

Хунсакер и Алессандра рассказывают, что привлечение, обучение, мотивация и удержание сотрудников стали намного сложнее и дороже.Они утверждают, что этот текст был написан для преодоления многих традиционных проблем во взаимоотношениях между менеджером и служащим. По мнению этих авторов, когда менеджер создает дружескую, но продуктивную рабочую атмосферу, выгода для всей организации оказывается существенной.

Этот текст разбит на три части по 19 глав. Первая часть имеет общий предмет построения продуктивных управленческих отношений и охватывает первые пять глав. Первая глава называется «Эффективная адаптация к различиям в личном стиле».

По словам Хунсакера и Алессандры, интерактивное управление — это процесс взаимодействия с людьми как с индивидуумами с целью построения доверия в отношениях между менеджером и служащим, тем самым повышая продуктивность организационной структуры.

Глава вторая называется « Как учиться ». Эти авторы говорят здесь, что успешные менеджеры в современном быстро меняющемся мире отличаются не столько набором технических навыков, сколько способностью выучить и адаптироваться к меняющимся требованиям своей карьеры.Они подчеркивают, что для продолжения успеха требуется способность исследовать новые возможности и извлекать уроки из прошлых успехов и неудач. Хансакер и Алессандра говорят, что одна из целей изучения процесса обучения — понять, как люди генерируют концепции, правила и принципы из своего опыта в качестве руководства для своего будущего поведения.

В главах с третьей по пятую эти авторы обсуждают такие концепции, как выполнение от до других; решая, как решить; и анализ транзакционных стилей.

Вторая часть вкратце объединена в « Навыки интерактивного общения » и состоит из восьми глав, то есть глав с шестой по 13. Шестая глава называется «Искусство задавать вопросы». Здесь Хансакер и Алессандра учат тому, что один из самых важных и ценных инструментов в арсенале коммуникативных навыков менеджера — это искусство задавать вопросы.

Они добавляют, что способность менеджера задавать правильные вопросы в нужное время, чтобы помочь своим сотрудникам наилучшим образом, является важной и неотъемлемой частью интерактивного управления .«Умелые вопросы упрощают работу менеджера, потому что заставляют сотрудников« открываться ». Сотрудник чувствует себя свободным раскрывать внутренние чувства, мотивы, потребности, текущие ситуации, цели и желания. Обладая этими знаниями, менеджер может гораздо лучше направлять сотрудника к конечному достижению личных, профессиональных и организационных целей », — утверждают Хунсакер и Алессандра.

В главах седьмой по 13 они направляют свой аналитический прожектор на такие понятия, как сила слушания; проецирование соответствующего имиджа; общение с помощью голосовых тонов; эффективное использование языка тела; пространственные договоренности, говорящие разные вещи и т. д.

Третья часть, последняя часть имеет общую тему «I Интерактивное решение проблем» и охватывает последние шесть глав, то есть главы с 14 по 19. Глава 14 озаглавлена ​​« Решение проблем вместе» . Хансакер и Алессандра объясняют, что когда менеджеров спрашивают, как они принимают решения и решают проблемы, типичный ответ обычно примерно такой: «Я не знаю. Я просто делаю то, что должно быть сделано ».

По словам этих авторов, «хотя они могут быть не в состоянии указать, какие шаги они предпринимают или какие правила применяют, все, вероятно, согласятся, что принятие« хороших »решений и эффективное решение проблем являются сущностью хорошего управления.”

В главах с 15 по 19 Хансакер и Алессандра обсуждают такие концепции, как определение проблемы; разработка планов действий; выполнение действий; доведение до конца; и что делать с тем, что вы узнали.

Концептуально эти авторы представили в этой книге перечень очень богатых и блестящих идей. Стилистически этот текст удачный. Например, язык текста простой, в то время как организация понятий в порядке. Авторы используют графику для дальнейшего улучшения понимания читателями.Кроме того, название короткое и убедительное.

Однако в тексте замечены грамматические ошибки. Один из них: «Позвольте вашим сотрудникам выражать свою индивидуальность и максимизировать свои потенциалов…» (внешняя сторона задней обложки) вместо «Позвольте вашим сотрудникам выражать свою индивидуальность и m максимально использовать свой потенциал …» Обратите внимание, что «потенциал» неисчислимое существительное и поэтому структурно не принимает «s»). Другая ошибка — это структурная избыточность, то есть «Намного сложнее и намного дороже» (стр. Xi) вместо эллиптической версии «Намного сложнее и дороже».

Несмотря на эти ошибки, этот текст по-прежнему считается шедевром. Настоятельно рекомендуется всем, кто хочет получить хорошее образование в области управления.