Памятка для руководителя о стиле и методах руководства

Автор: Виктop Baлентинoвич Tpaвин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор Школы кадрового менеджмента Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

Правильный стиль руководства и благоприятная обстановка на работе способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива.

Поведение руководители, его умение управлять подчиненными и здоровый психологический климат в коллективе дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Эта Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Хотя все перечисленные в ней качества трудно полностью сосредоточить в одном человеке, работать с Памяткой рекомендуется следующим образом. Каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя. Поэтому желательно, чтобы все разделы руководитель анализировал с одной позиции: «Как это относится ко мне?»

Памятка также поможет руководителю понять причины временных затруднений в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности.

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т. е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительными. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Помощь руководителю в решении ежедневных задач.

Как вести себя с подчиненными — психология для руководителя. Как общаться с подчинёнными. Поведение руководителя с подчиненными

1. Коммуникации между руководителем и подчинённым

Назначение нового руководителя в коллектив, не приводит людей к автоматическому подчинению. Главная ошибка неопытного
руководителя, при общении с подчинёнными — это неправильное его невербальное
поведение.

Это:

• 
  
  Позы
  
• 
  
  Жесты
  
• 
  
  Мимика
  
• 
  
  Тембр голоса
  
• 
  
  Контакт глаз
  

Наиболее острые проявления этих проблем, их причины, и пути решения, досконально разобраны в этой статье >>>

В коммуникации между руководителем и подчинённым, подсознание постоянно оценивает сходство вербалики и невербалики. И если есть расхождение, то побеждает невербалика. Оформление
речи, как более древний язык.

А мы знаем, содержанием речи врать можно,
оформлением нет. Сигналы тела нас выдадут. На самом деле можно, но люди
этого делать не умеют. Поэтому лучше, не производить управленческих воздействий или переговоров из закрытых позиций.

При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для
мужчин не допускается. Когда это критично, конечно, смотреть телевизор с
ногой на ногу можно.

Но если предстоят важные переговоры, или предстоит «форматирование» подчинённого, то есть нужно скорректировать некоторые
модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А не
вступать в бой с ходу.

То есть если вы хотите воздействовать на людей, помните про
невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться.
Учиться, естественно, не в периоды воздействия на подчинённого.

Часто причина закрытости — это неадекватно заниженная самооценка, иррациональные страхи и чувство вины.
Глубинные причины этого и как всё исправить изложено здесь >>>

Дело в том, что любая закрытость, несмотря на то что она достаточно
комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно
воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации,
неуверенность в себе.

И если вы хотите произвести на подчинённого
правильное впечатление о себе, никогда не нужно общаться из закрытой позы.
Неважно какие у вас привычки, неважно удобно вам так, или неудобно, это
не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте о
закрытых позах.

Если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога,
принципы описаны в этой статье.

Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной
коммуникации. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на
подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это
оценит?

Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в
авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная
проблема неопытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.

Чтобы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту
позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях непиковых, просто
приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически
ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать
ручку перед собой, руки в замок и т.п.

Возможно вам будет интересно:

2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными — как выработать? Пример

Чтобы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы
легко настраиваем себя. Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка
есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.

Дело в том,
что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна
для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом
выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда
ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это неправильно.

Потому что, с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности,
конечно, нужно его защищать. Но с точки зрения, межличностного контакта,
социального, это лишнее. Потому что вы оказываете неправильное воздействие. И
поэтому эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем-то
вроде команды: «Тебя не съедят!»

Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из
правого полушария в левое. То есть эту систему боевую, нужно периодически,
как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской
жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по
совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.

А мы сегодня ведём борьбу социальную, управленческую. Поэтому эту систему
нужно периодически отключать. Иначе она всё время будет вас закрывать, а
это вам не нужно.

3. Психология общения с подчинёнными. Перед важным разговором приведите себя в ресурсное состояние

Очень часто неопытный руководитель не учитывает психологию в общении с подчинённым. Он производит правильное воздействие, из
неправильной позиции. Получается пустой разговор, который не даёт
результата.

Бывает руководитель кого-то распекает, а на самом деле
сотрясает воздух, и при этом скучающая рожа подчинённого. И такое общение на ролевом уровне, типа я вас ругаю, а на уровне личностном происходит совершенно
другое: «Да фиг с тобой золотая рыбка, хочешь говорить, треплись. Если тебе
это надо, ладно я послушаю». И это всё видно, толку от такой коммуникации
ноль.

Уверенность человека, неуверенность человека, его психологическая
устойчивость, желание скрыть информацию, она оценивается мгновенно. Но
естественно, не по одному движению. Если вы что-то взяли и положили, то
ничего страшного.

Но если в разговоре, преобладают те, или иные
варианты шевеления ручек и прочего, то подсознание подчинённого оценит
руководителя, как человек так себе, уверен не уверен. Допустим, 50, по 100-бальной шкале.
И вы уже не производите впечатления, которое хотели. И эта
автокоррекция, в процессе тех или иных движений, производится мгновенно.

Два человека, общаясь между собой на личностном уровне, как бы сканируют
друг друга. И подают в мозг те, или иные команды. Причём эти команды
человек логическим полушарием не осознаёт. Если, конечно, поведение не
вопиющее, не эпатирующее. Во всех остальных случаях происходит такая
тонкая автоподстройка. И на эту автоподстройку нужно уметь влиять.

Особенно это важно в управлении подчинёнными. Так как 93% невербалики
всегда перекроют 7%. Тем более к 7% исторически сложилось недоверие, так
как врать можно. Вопрос не то что говоришь, вопрос, как говоришь. А иногда
можно и молчать гораздо более убедительно.

Уверенность — это не агрессивность. Уверенность — это вещь в себе, в своём
продукте. Руководитель не пытается никого задавить этим. Он не пытается никому ничего навязать. Но он держит свою территорию. И на этой территории он
достаточно устойчив. А самоуверенность, это попытка залезть на чужую
территорию, это уже человек агрессивный.

Надо понимать, что невербалика, очень связана с внутренним состоянием. И
наоборот, внутреннее состояние, связано с невербаликой. И вот, оказывается,
внутреннее состояние, прекрасно регулируется невербальным поведением. Это
два сообщающихся сосуда. Есть техники, которыми можно регулировать внутреннее состояние,
и это повлияет на невербалику.

А можно, оказывается, и наоборот. То есть если
мы регулируем позы, то это влияет на состояние. И это один из неплохих
способов. В отличие от мимики, мимика теснейшим образом завязана на
состояние души. Поэтому способ регуляции состояния души, через тело, и
потом к мимике.

И когда у руководителя возникает вопрос: «Как он должен вести
себя с подчинёнными?» Он должен понимать, что в первую очередь, нужно вести
себя уверенно. А чтобы выработать уверенность, нужно проводить разговор в
устойчивой, открытой позе. И тогда уверенность появится. И настраиваясь на
разговор, нужно подготовиться. Нужно привести себя в нормальное, ресурсное
состояние, и в нём держатся.

4. Как правильно общаться с подчинёнными — контакт глаз

Чтобы правильно общаться с подчинёнными, есть один очень важный аспект. Это контакт глаз. Все говорят, что нужно смотреть в глаза.
И если человек не смотрит в глаза, то он боится чего-то, и прочее. Но как же мы на самом деле
обращаемся с глазами? Дело в том, что большинство людей не привыкли к
контакту глаз, тому есть чёткая причина.

Дело в том, что когда мы
встречаемся с кем-то глазами, то мы действительно можем понять о человеке
всё. Глаза зеркало души, они открывают личность. Но при этом мы, узнавая что-то
о человеке, мы открываем себя. Это двусторонний мост.

С точки зрения, безопасности это не очень интересно, открывать себя
встречным людям. Поэтому подсознательно, как правило, нормальные люди
избегают контакта глаз. Социально приемлемо допускается, когда мы смотрим куда-то в квадрат лица.
Или глаза встречаются на короткое время. Контакт же
предполагает примерно две секунды.

Большинство людей контакт глаз не держат, у них он
доли секунды. И это достаточно для социальной нормы. Но для лидерства этого
недостаточно. Чтобы оказывать воздействие на подчинённых, то есть влиять с
какой-то целью, контакт глаз должен быть более устойчив, около 2 секунд.
Как говорят, есть такой термин — положить взгляд в душу. И этому тоже надо
тренироваться.

Большинство руководителей этой темой не интересуются. Более того, мало
«положить взгляд в душу», надо положить его с нужной интонацией. И поскольку
социальный контакт гораздо меньше, чем лидерский, то лидерский надо
отрабатывать и практиковаться встречаться взглядом с другими людьми.

Чтоб в
момент воздействия на подчинённых, взгляд уже был отработан. Чтобы мы уже
не боялись этого контакта глаз, и мы делали это осознанно. Осознанно
встречаться глазами, значит давать команды: «Встретится глазами». Иначе
лидерства не получится, невозможно лидерство без контакта глаз.

Как этот контакт нужно осуществлять? Как вложить во взгляд нужное
содержание? На самом деле взглядом можно управлять, передавать специально
ту коммуникацию, которую вы хотите как положительную, так и отрицательную.

5. Как найти подход к подчиненным, психология. Техника внимание

Иногда нужно найти подход к подчинённому, например, чтоб получить информацию.
Лучшая позиция для такого социального контакта, на самом деле располагающего к себе, это внимание.

Очень ошибочны идеи насчёт любви и дружбы, не все её достойны. А оказывается, эмоцию внимания можно вызвать к чему угодно,
и даже к рыжему таракану.

Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция,
она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть и ударить. То есть она вас ни к чему не обязывает.

Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что
человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше
внимание, это укрепление его эго. Что, в общем-то, нам на пользу, пусть
он думает что это так. Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если
подчинённому угодно считать, что мы поднимаем его эго, пусть он так считает.

С
другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать
такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание.
На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию
секунду, каждое мгновение. И поэтому мы вполне можем управлять своим
поведением, вызывая у партнёра по контакту соответствующее эмоциональное
состояние.

И вот если нам нужно, чтобы подчинённый дал нам информацию, не боялся, то мы
включаем ролик внимание. То есть мы даём себе команду внимательно
посмотреть на человека, внимательно отнестись к его информации. Это такая
ситуационная команда. Она не предполагает такое поведение на год, или на
два.

Она предполагает здесь и сейчас, мы хотим, чтоб человек нам что-то
рассказал. Поэтому мы, например, говорим ему: «Вы знаете, расскажите
пожалуйста, что произошло, мне это очень важно, и хотелось бы вас
понимать». Внимание и мягкие вопросы, вызывают у подчинённого желание открыться
навстречу.

При этом нас это ни к чему не обязывает. Это не значит что мы человеку
сейчас верим, это не означает, что мы его простим, это не означает, что мы
его наградим, это вообще ничего не означает. Сейчас режим получения
информации. А что мы будем потом делать с этой информацией, и с этим
подчинённым, это следующий вопрос.

Ситуационное лидерство, это умение вести
себя в каждый момент времени так, как нужно мне. Я управляю ситуацией,
сейчас я хочу получить информацию. Внимание, нейтрально-позитивное, внимание
ни к чему не обязывает. И фраза «понять, значит простить», здесь не совсем
подходит.

Сначала нужно получить информацию, без предвзятого мнения. Так как оно
пугает, оно не способствует получению информации. И оно нас закрывает в
рамки, от принятия правильного управленческого решения. Предвзятый подход к
делу сужает диапазон правильного управленческого решения.

Получая информацию, мы ничего не теряем. Мы получаем возможность более
объективно ситуацию разрешить, что для руководителя весьма важно. Чтобы
правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом
реагировать.

Любое предвзятое мнение, во-первых, настораживает собеседника,
то есть мы сразу идём на конфронтацию, там, где это не нужно. А во-вторых,
лишает нас возможности принять оптимальное решение. Поэтому первая эмоция,
это внимание, которой надо учиться.

И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто
тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт
глаз. В этом нет ничего пугающего, просто идёт некое состояние
информационного обмена.

Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы
предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он
здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни навсегда, а здесь и сейчас.
И поэтому я рекомендую человеку, который хочется научиться работать
глазами, держать у себя 3-4 таких эмоциональных ролика.

Первый ролик — это
внимание. Это внутренняя команда: «Я внимательно смотрю на этого человека,
здесь и сейчас он для меня самый важный. Внимание, внимание…» Нам нужен
ролик один положительный, как минимум, и нам нужен ролик один отрицательный
как минимум. Можно разнообразить, но больше пяти роликов записывать не
советую, запутаетесь. И эмоциональные ролики нужно держать у себя на
быстрой кнопке.

Как записать положительный ролик? Это как будто внутри вас есть некий диск,
и на нём вы прожигаете какую-то запись, и при необходимости вы эту запись
запускаете через глаза. Глаз — это передатчик. Вы ставите нужный диск и пошла
трансляция.

Теперь нам нужен ролик положительных эмоций. Ролик записывается так: вы для
себя отрабатываете какую-то короткую мотивирующую фразу, которую вам легко
произносить. Очень важно не учиться чужой манере, фраза должна быть своя.

Слова должны органично стекать, это ваши слова. Этот ролик, это некая
приветственная фраза, которую вы бы сказали человеку, который к вам пришёл.
Ну например: «Здравствуй, я рад тебя видеть». Или если вспомнить мультфильм:
» 38 попугаев» — лежащий на солнце удав, и фраза: «Привет тебе мартышка».
Мы можем записать любую фразу, лишь бы она легко сходила с языка, и она нас
настраивала на нужный лад. Вот я произнёс эту фразу, и вы улыбнулись.

6. Как нагнать страха на подчинённых

А иногда бывает, наоборот, нужно нагнать на подчинённых страха. И поэтому надо записать и отрицательный ролик. Отрицательный ролик записывается точно так же, и при необходимости дополняется визуальным образом.

Это приёмы очень сильные, с ними надо обращаться очень аккуратно. Это один из приёмов психологической самозащиты, они
работают мощно и страшно. Человека можно одним взглядом, забить в угол мгновенно. Так что аккуратно с этими роликами, с записями, потому что потом начнётся рефлекс.

Ролик можно записать любой степени жёсткости. Это может быть фраза какая-то, подобающая вам, которую вы хотите переносить в пространство. Если
хотите, очень жёсткую фразу сделать, то можно дополнить её визуальным
образом.

То есть, если хотите, очень серьёзно врезать, то визуальный образ
может быть, например, такой: «Персонаж валяется на полу, зажав рукой
разорванное горло». И если этот образ мы начнём транслировать, то персонажа «проберёт до печёнок».
Потому что взгляд достаточно материальный.

Недаром говорят говорящий взгляд, видно что он говорит, что он хочет
сказать. Поэтому можно нарисовать себе ролики различной степени тяжести,
различной степени жёсткости. Можно их усилить визуальным образом, главное
не увлекайтесь этим. Но иногда очень важно уметь взглядом ударить, и
ударить мощно.

Представьте, что вы хотите сказать что-то, человеку чтоб он это понял,
найдите эту фразу для себя, запишите её. У каждого из нас свой словарь
языковых воздействий, своя лексика. Подумайте, что вы хотите объяснить
человеку. Может, мы хотим объяснить человеку: «Бедолага, ты крепко попал».
Естественно, можно записать ролик применительно к управленческой ситуации.
Может быть: «Я очень тобой недоволен».

Эта фраза должна быть короткой, она
не должна быть рассказом из пяти абзацев. Достаточно короткой фразы 4-5
слов максимум. Которые так, очень литые. Бьют в цель. Для этого нужно
потренироваться, попроизносить. И потом запишите, прожгите этот ролик себе.

Это фраза должна быть готовая, то есть в тот момент, когда мы хотим
что-то сказать глазами, именно глазами, там нет времени что-то писать. Там
надо сразу, установили контакт глаз, включили трансляцию, пошло… Всё это за
доли секунды нужно уметь делать, поэтому ролики должны быть записаны.

Отрицательные ролики потренируйте на тех, кого не жалко, желательно не на
домашних. Потому что приходит в голову это прийти домой и там размяться.
Своих берегите, своих меньше, чужих больше, и с ними вас ничего не
связывает. Пока ещё научитесь, пройдёт какое-то время.

Кроме того, свои люди
достаточно остро чувствуют любые аспекты нашего поведения, и любые
изменения будут сразу заметны. И в лучшем случае у вас спросят, что с вами
случилось? А в худшем ещё и прокомментируют. Поэтому зачем нам оно надо,
вокруг полно людей на которых можно спокойно разминаться.

7. Как правильно разговаривать с подчинёнными — техника паузы

Чтобы правильно разговаривать с подчинёнными, в арсенале профессиональных руководителей, есть одно очень мощное оружие —
это техника паузы. Иногда человек отводит глаза, и трудно встретиться с ним
взглядом. И в этом случае, неплохо работает пауза.

Пауза — это сильнейшее
оружие руководителя, которое очень недооценено, как и техника вопросов. На
востоке это целая наука, и например, кто первый заговорил на переговорах,
тот и слабее. В западной культуре такие изыски устраивать ни к чему, там немного другие вещи. Пауза — оружие очень мощное, если правильно пользоваться.
И один из способов привлечь внимание сотрудника, это повесить паузу.

Пауза — оружие сознательное. Почему мы иногда избегаем пауз? Пауза пугает,
пауза — это неизвестность. Это знаете, как человек в темноте начинает
говорить, страшно, значит, надо наполнить пространство звуками.

Иногда мы
некой избыточной словесностью выражаем некий страх, неуверенность. Звуками
собственного голоса пытаемся ситуацию успокоить. Поэтому пауза иногда
пугает обе стороны, и ей нужно уметь пользоваться сознательно. И мы вообще
ошибочно считаем, что чем больше мы говорим, тем больше мы лидеры.

Один из методов: например, если подчинённый не смотрит в глаза, ошибкой
будет разговаривать, говорить что-то, нотации читать. А если мы хотим
поймать его взгляд, мы замолкаем, и при этом держим на нём взгляд. Человек
поворачивается, видит мои глаза, мы так «оп», он так даже отводит глаза
туда-сюда, но я смотрю.

И взгляд как будто требует, можно конечно
отвернуться, но вроде как и не хочется отворачиваться, и зачем
отворачиваться?. И вот установили глаза, держим. И ставим соответствующий
ролик.

Дело в том, что такое поведение ставится сознательно, на рефлексах такие
штуки у девяти из десяти не стоят. Они стоят у природных лидеров. У которых
это стоит на подсознательном уровне, матрица правильно вшита. И они всё это
умеют без тренингов, но это гении.

Они делают правильно, не зная почему. А
остальным людям этому надо учиться. Сначала нужно сознательно что-то
делать, потом появляется привычка. Мы уже перестаём отслеживать взгляд, у
нас взгляд сам начинает работать, на автомате. Но сначала, путь к этому
через осознанное поведение.

В обычном разговоре достаточно 30% процентного контакта. Когда я слушаю,
первый признак, что я слушаю, а не занимаюсь своими мыслями, глаза на
человеке. Как только вы уходите в собственные мысли, взгляд уходит всегда.

Ещё очень важно, в момент начала разговора, когда вы что-то говорите
человеку, действие такое: сначала контакт глаз, потом слова. Если слова
важные, вот особенно в момент какого-то акцента, это установление контакта глаз,
и слова. Этому надо учиться, потому что у обычного человека это
рассинхронизировано.

Простейший пример, когда человек ведёт переговоры и делаешь видеозапись, то
человек одновременно что-то делает, закрывает дверь, и глаза при этом куда-то в сторону тела. Правильный вариант, вот если вы здороваетесь, к примеру,
вы зафиксировались, установили контакт глаз, и говорите: «Добрый день!» И
говорите это этому человеку, а не стенке, или туда куда-то.

То есть, сначала
контакт глаз установили, а потом пошли слова, после этого. А обычно это, как
правило, рассинхронизировано, идут слова куда-то, потом глаза. Ну в принципе
всё не так плохо, но это огромная разница, когда человек ведёт себя
профессионально, именно в деталях.

В обычных межличностных отношениях это возможно не имеет особого значения,
но в момент лидерского воздействия всё имеет значение,
каждая граммуличка
может работать на нас, или против нас. В обычной же коммуникации, если вы
не хотите подавлять человека, просто тогда не подходите слишком близко.

Например, вы сидите, а я стою, и если бы я хотел с вами нормально
разговаривать, то я бы, наверное, разговаривал с дистанции, и в этом случае я
не доминирую. Но если я подойду ближе, а вы сидите, то я как бы начинаю
нависать над вами, то есть это какое-то уже подавление.

И ещё пример. Если мы хотим оказать должное управляющее воздействие
на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего
стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз. И вот человек уже
начинает думать, что дальше то будет?

А что нам и требуется на самом деле,
наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например,
что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское
воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в
переговорную комнату, попросите его отвлечься.

Иногда можно подойти к
сотруднику, и сказать, например, следующее: «Александр, пожалуйста,
перестаньте работать временно, у меня есть к вам один вопрос». «А что
такое?». «Сейчас узнаете, а пока, пожалуйста, отложите ручки от
клавиатурочки. Вот замечательно, взглядик на меня, начинаем общаться. Итак, во сколько вы вчера ушли с работы». Человеку уже «хорошо» стало.
Правда?

8. Как разговаривать с подчинёнными — влияние дикции

Александр Федотов

Список всех статей здесь >>>

Возможно вам также будет интересно:

Комментарии для сайта Cackle

Правила общения с подчиненными и управления персоналом

Опубликовано: 2020-05-06 15:17:10

Фото с сайта: pexels.com

Микроклимат на любом предприятии очень важен и формируется, в первую очередь, из взаимоотношений начальства с подчинёнными. Многие руководители не задаются вопросом «как правильно общаться с подчинёнными» и считают, что они от природы блестяще владеют навыком правильной и эффективной коммуникации. Но нельзя забывать о том, что мы живём в очень изменчивое и динамичное время. И сейчас на рынке труда много самоуверенных, конкурентоспособных представителей той или иной профессии, и, если раньше подчинённые могли молча терпеть беспочвенные нервные срывы начальства, предвзятое отношение к себе или регулярные штрафы и замечания, то сейчас многие не всегда даже самые квалифицированные сотрудники знают себе цену, и с лёгкостью меняют место работы, не боясь остаться невостребованными.

Более того, многие опытные руководители знают, что сегодня достаточно сложно найти по-настоящему преданного и порядочного сотрудника, знающего своё дело. Именно поэтому сейчас действительно важную роль в любой компании играет правильно построенное общение с подчинёнными. Если вы хотите, чтобы ваша компания работала как единый, слаженный механизм, то не только подчиненным, но и вам нужно идти на уступки, взвешивать каждое сказанное и услышанное слово, и быть предельно корректным. Давайте же вместе разберёмся, как правильно общаться с подчинёнными, и какие меры нужно предпринять, чтобы ваш коллектив смело мог претендовать на звание самого эффективного и дружного из всех, которыми вам когда-либо пришлось управлять.

Способы управления персоналом

Быть руководителем – задача не из лёгких, помимо того, что на вас лежит тяжёлый груз материальной ответственности, вы должны нести ответственность за своих подчинённых, быть мудрым, гибким, принимать взвешенные решения и уметь правильно делегировать полномочия. На сегодняшний день существует множество семинаров, вебинаров и тренингов по управлению персоналом, позволяющих получать соответствующие знания и вырабатывать определенные навыки. И любой уважающий себя руководитель должен выбрать и посетить хотя бы один из этих семинаров, для того, чтобы шагать в ногу со временем в нелёгком деле найма и управления персоналом. Более того, вам стоит выработать свой собственный стиль управления подчинёнными.

Чаще всего на подобных встречах и тренингах выделяют следующие стили руководства персоналом:

• Авторитарный – работодатель единолично принимает все значимые решения, осуществляет жесткий и ежечасный контроль над выполнением всех заданий. Инициатива и самостоятельность подчиненных не учитывается и всячески подавляется.

• Анархический – руководитель старается как можно реже включаться в деятельность компании и подчинённых, пуская всё на самотёк, что объясняется снятием с себя ответственности за ее результаты.

• Демократический – работодатель ориентирован на повышение роли подчиненных в принятии решений, даёт им возможность высказывать своё мнение и принимать решения второстепенной важности самостоятельно. Более того, обсуждения новшеств, совместных целей и задач компании происходят регулярно, и каждый сотрудник имеет право голоса.

Помимо прочего, начальник может использовать такую форму управления сотрудниками, как совместное творчество. Суть данного стиля кроется в том, что общими усилиями руководителя и подчинённых достигается положительный результат и осуществляется совместное, командное достижение поставленных целей и задач.

Каждый их перечисленных способов управления персоналом по своему хорош и уместен в определённых ситуациях. Авторитарный стиль способствует вполне приемлемым результатам работы за счет постоянного контроля, но его использование целесообразно лишь в критических ситуациях. Реализация демократического стиля возможна только при высоких интеллектуальных и организаторских умениях руководителя, без них благоприятного результата достичь будет практически невозможно.

Опытный руководитель должен быть достаточно дальновидным и в первую очередь, проанализировать поведение и особенности всех членов своей команды, выявить потенциал каждого сотрудника, предвидеть возможные варианты возникновения тех или иных ситуаций, и именно опираясь на все вышеперечисленные факторы, выбирать нужный стиль управления и общения с персоналом.

Обратная связь – как важнейший навык общения с подчинёнными

Умение правильно общаться с подчиненными и наладить качественную обратную связь давно уже является одним из важнейших навыков профессионального управленца. Любой, даже самый юный и неопытный руководитель должен уметь в нужный момент поговорить с сотрудником, выяснить все неточности, похвалить или указать на недочеты, которые нужно исправить, правильно делегировать полномочия, дать совет или справиться о качестве выполнения той или иной задачи. Общение с сотрудниками компании не должно вызывать у руководителя трудностей, и он должен смело идти на контакт с любым, даже самым своенравным и самонадеянным работником. Ведь правильно налаженная обратная связь – это основа взаимовыгодного общения с подчинёнными. Казалось бы, нет ничего проще, чем вызвать работника «на ковер» и обсудить все волнующие вас вопросы. Однако, на самом деле, всё не так просто.

Большинство опросов, проведенных психологами и социологами в сотнях мировых компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем. Многие подчинённые испытывают стресс именно от некорректного общения руководителя и от отсутствия хорошо налаженной обратной связи. Работники зачастую боятся высказать своё мнение, чувствуют себя недооценёнными, невостребованными или униженными. Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его стремление и желание работать на благо общего дела. Талантливый и грамотный руководитель должен понимать, что обратная связь – это, в первую очередь, отличнейший инструмент, который позволяет:

• Скорректировать поведение сотрудника в коллективе.

• Нацелить работника на развитие и рост в определённом направлении деятельности.

• Выразить благодарность и подчеркнуть значимость сотрудника.

• Мотивировать подчинённого на дальнейшие успехи.

• Выявить сложности и причины неудобного или некорректного поведения сотрудника.

А сейчас давайте рассмотрим несколько правил построения правильной обратной связи, соблюдая которые, вы сможете с лёгкостью наладить общение с подчинёнными.

Правило первое: Правильно формулируйте цели

Перед тем как вызвать подчинённого на разговор поймите, какую цель Вы преследуете, и сформулируйте её письменно, на листке бумаги. Ответьте на вопрос: «Какого результата я хочу достичь, поговорив с подчинённым?» После этого вам будет значительно легче правильно построить беседу.

Правило второе: Своевременность разговора

Очень важно, чтобы тема, которую вы затрагиваете в беседе с подчинённым, была актуальной. Выходите на обратную связь вскоре после события, которое Вы хотите обсудить с сотрудником. Нет смысла припоминать ему опоздание 3-х летней давности, если он опаздывал всю прошлую неделю. Если Вы видите, что у подчинённого возникали какие-то трудности в работе с тем или иным проектом вчера или пару дней назад, то самое время обсудить эту тему и дать подчиненному парочку дельных советов.

Правило третье: Вовлечение сотрудника в обсуждение

Для любого сотрудника абсолютно любой компании очень важно быть нужным, важным и услышанным. Давайте своим подчинённым возможность высказывать своё мнение. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельность сотрудника и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. И ещё, выслушав мнение сотрудника, вы можете выявить его потенциал, узнать парочку хороших идей и быть может перенять какой-то важный для себя опыт.

Правило четвертое: Похвала должна быть прилюдной, а критика с глазу на глаз

Это очень важное правило! Причин поступать именно так достаточно. Во — первых, прилюдная критика унижает и очень сильно демотивирует сотрудника. Во-вторых, ни о каком правильном общении с подчинёнными не может быть и речи, если Вы позволяете себе унижать их прилюдно, да ещё и делаете это с издёвкой. В-третьих, если Вы прилюдно критикуете одного сотрудника, значит Вы сможете сделать это и по отношению к другим подчинённым, и они уже загодя будут в числе ваших оппонентов и недоброжелателей. Что же касается похвалы, то она должна быть искренней, и может быть, как прилюдной, так и быть высказана тет-а-тет.

Правило пятое, заключительное: Обсуждайте события и действия

Ни в коем случае, не при каких обстоятельствах не переходите на личности и не клейте на человека “ярлыки”! Как в личной, так и в коллективной беседе с подчинёнными обсуждайте события и действия, а не членов коллектива. Присвоить человеку ярлык — минутное дело, оскорбить его Вы можете за несколько секунд, а вот на налаживание отношений в коллективе могут уйти месяцы и годы.

Как правильно общаться с подчинёнными, какие стили общения выбирать – дело ваше, Вы можете не использовать наши советы и не налаживать обратную связь с сотрудниками, но тогда ваш путь, как руководителя может быть очень короток и довольно тернист. Прежде всего Вы, будучи руководителем, должны понять одну простую вещь: Вы и ваши подчинённые должны быть ориентированы на достижение совместных целей, выполнение общих задач и на то, чтобы климат в коллективе был максимально благоприятным. Удачи вам, дорогие работодатели, не переставайте совершенствовать все свой навыки, в том числе и навык общения с подчинёнными, тогда у вас обязательно всё получится!

Как вести себя руководителю в новом коллективе. Советы практика

Первый месяц работы особенно важен для руководителя среднего звена — начальника отдела, департамента, подразделения, группы. Как все будет на новом месте, как сложатся отношения с начальником, коллегами и подчиненными? А если это первая руководящая должность, как побороть неуверенность в своих силах?

Основная задача на этом этапе — наладить отношения со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и организовать управление подчиненными. Адаптироваться на новом месте поможет алгоритм поведения руководителя в новом коллективе, который был разработан психологом М.Е. Литваком и опробован на практике многими экспертами.

Как влиться в новый коллектив: отношения с начальником

Новый руководитель в коллективе должен наладить отношения с непосредственным начальником. Это основная задача. Как это сделать? Слушаться его. Ведь вы пришли к нему работать, потому что понравились друг другу. У него было много кандидатов, но он выбрал вас — не разочаровывайте его, подчиняйтесь. Лучше сохранить обращение на «вы», даже если он разрешил перейти на «ты», ведь это человек другого статуса.

Отношения с коллегами

Не менее важно сформировать равноправные отношения с равными по статусу. Постарайтесь в первую неделю познакомиться и побеседовать с каждым из начальников отделов, с которыми вам предстоит работать. Ведите себя с ними на равных. Если для них это приемлемо, можно перейти на «ты».

В отношениях с коллегами равного статуса нужно показать, что они не уполномочены давать вам указания. Если они пытаются это сделать, можно вежливо, но твердо сказать: «Я вас понял/поняла. Мне нужно проконсультироваться с моим руководителем, Петром Петровичем».

Алгоритм управления новыми подчиненными

С подчиненными не нужно налаживать отношения, ими надо управлять (в том числе и увольнять при необходимости). И если это не получается делать эффективно, следует продолжать нарабатывать управленческие навыки.

1. Постарайтесь узнать заранее, сколько у вас будет подчиненных, как их зовут, соберите другие данные о них (например, спросите в отделе кадров). Изучите как можно больше информации о компании.

2. В первый день работы в новом коллективе оденьтесь в деловом стиле.

3. Когда зайдете в отдел, поздоровайтесь и предложите собраться на несколько минут, чтобы представиться коллективу. Коротко расскажите о себе: о вашей карьере и специализации, коснитесь личных вопросов, чтобы не было сплетен и выдумок. Например, если вы приступили к работе директором по персоналу, можете рассказать о себе так: «Меня зовут Марина Юрьевна, я ваш новый руководитель. Я живу в Москве, работаю в сфере управления персоналом более 10 лет, замужем, есть ребенок».

4. В первый же день определите, как следует к вам обращаться и как вы будете обращаться к подчиненным. На мой взгляд, к подчиненным следует обращаться на «вы». Обращаясь на «ты», вы ставите их на свой уровень, а вы не равны по статусу. Поэтому и им следует обращаться к вам на «вы», вы ведь не друзья, это поможет сохранить иерархию. Обращайтесь к ним на «вы», по имени и отчеству, если только они не попросят называть их по имени.

5. Попросите каждого из работников вашего отдела рассказать то же самое о себе. Позже обязательно подробно изучите резюме и личное дело каждого подчиненного.

6. Скажите сотрудникам, чтобы они продолжали работу в прежнем порядке. А вы пока будете за работой наблюдать. Можно сказать так: «Коллеги, прошу вас продолжать свою работу в обычном режиме. Я буду наблюдать за работой и осваивать специфику деятельности компании и нашего отдела. Позже мы обсудим мои наблюдения и выводы».

7. Если после вашего предшественника остались неразобранные документы, разберите их в первые же дни. Попросите подчиненных помочь вам и добейтесь, чтобы все бумаги были разобраны и подшиты по папкам. Ничто не угнетает так, как горы чужих бумаг непонятного назначения.

8. Первое время наблюдайте за происходящим, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы подразделения. Воздержитесь от посторонних, тем более личных разговоров как с подчиненными, так и с руководством.

9. Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы, нарисуйте для себя схемы взаимодействия.

10. Постарайтесь определить слабые места в бизнес-процессах. Поговорите с каждым подчиненным, поймите их взгляд на ситуацию, их готовность работать, желание что-то улучшить. Наблюдайте за их поведением, чтобы разобраться в групповой динамике: на какие группы разделен сложившийся коллектив, какая группа доминирующая, есть ли антилидеры, которые будут угрожать вашему управлению коллективом.

Первые две недели в новом коллективе прошли. Что новому руководителю делать дальше?

Первые две недели прошли, вам уже кое-что понятно. Соберите совещание (и в дальнейшем собирайте их регулярно):

• Расскажите, как вы видите работу отдела.
• Какие хотели бы ввести правила.
• Что и как подчиненные должны с вами согласовывать.
• Когда они могут действовать самостоятельно.

Читайте также: Рабочее совещание — 10 распространенных ошибок

После совещания поговорите с каждым подчиненным. Лояльных похвалите за хорошую работу. Тем, кто не проявлял лояльности, можно сказать так: «Мария Ивановна, я вижу, что я вам не нравлюсь как руководитель, не так хорошо руковожу, не те указания даю. Если я вам не нравлюсь, я не против, чтобы вы поискали другого лучшего руководителя». Такой разговор дисциплинирует. Если не помогло — будете готовиться к расставанию. Ведь вам важно сохранить ваше психологическое здоровье, а этого сложно добиться, если приходится постоянно бороться с непослушным подчиненным.

Стоит ли заводить друзей среди подчиненных? На мой взгляд – нет. Не ходите с ними на обед, путь обсудят вас за вашей спиной, не ведите с ними разговоры о жизни, не делитесь личными секретами. Помните — предают преданные люди.

Запомнить

• Руководитель в новом коллективе должен помнить о важности первого месяца работы. Адаптироваться поможет алгоритм, предложенный известным психологом М.Е. Литваком.
• Основные задачи первого периода — налаживание отношений со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и управление подчиненными.
• Начальника нужно слушаться, с коллегами сформировать равноправные отношения, подчиненными — управлять.
• Изучите подчиненных.
• В первый день соберите всех, расскажите о себе, попросите их сделать то же самое.
• Определите формат общения. Лучше обращаться на «вы».
• Попросите продолжать работу по-прежнему. Наблюдайте.
• Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, вникните в бизнес-процессы, подготовьте для себя схемы взаимодействия.
• Определите групповую динамику, выявите неформальных лидеров.
• После двух недель работы соберите совещание. Похвалите лояльных сотрудников, побеседуйте с нелояльными. Расскажите, как вы видите работу подразделения в дальнейшем.
• Не заводите друзей среди подчиненных — иначе будет сложно добиться авторитета в новом коллективе.

Вы когда-нибудь становились руководителем незнакомого коллектива? Поделитесь опытом в комментариях к статье!

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav
Автор: Юлия Жижерина Бизнес-тренер по трудовому праву и управлению персоналом

Harvard Business Review Россия

В последние два десятилетия в фокус внимания исследователей попала так называемая темная сторона лидерства (dark side of leadership) — действия облеченных властью людей, контрпродуктивные с точки зрения организации. В частности, рассматриваются некорректное и непорядочное поведение в отношении подчиненных: вербальные выпады и оскорбления, несправедливость в оценках и распределении заданий, приписывание себе достижений собственных сотрудников. Негативные проявления власти иследователи называют враждебным поведением руководителя (ВПР).

Российская бизнес-среда в этом отношении представляет особый интерес. Множество кросс-культурных исследований говорят о том, что в индивидуалистических культурах с низкой дистанцией власти работники реагируют на несправедливость и авторитаризм руководителей значительно болезненнее, нежели работники в коллективистских культурах с высокой дистанцией власти, таких как российская. Авторитаризм руководителя традиционен для нашей страны.

Возможно, враждебное поведение контрпродуктивно только в условиях западной культуры, а в российской оно воспринимается как неотъемлемый атрибут сильного руководителя? Каковы наиболее типичные проявления враждебного поведения руководителей и каков социальный портрет российского руководителя-абьюзера? При каких условиях руководители чаще унижают подчиненных? Для ответа на эти вопросы Евгения Балабанова, профессор НИУ ВШЭ, и двое ее соавторов — Мария Боровик (компания «Нестле Россия») и Вероника Деминская (аспирант НИУ ВШЭ) — провели исследование, включавшее анонимный опрос слушателей онлайн-курса на Национальной платформе открытого образования.

Авторы выделили два типа индикаторов ВПР. К первому относятся эмоциональные проявления, такие как вербальная и невербальная агрессия, грубость и унижение, ко второму — не связанные с эмоциями вещи: предъявление невыполнимых требований, месть за критику, намеренное затруднение исполнения работы, нарушение интересов сотрудника, приписывание ему своих ошибок и просчетов и присвоение его заслуг и результатов. Проявления второго типа не столь очевидны стороннему наблюдателю: такой руководитель, злоупотребляя властью, внешне может вести себя корректно и сдержанно.

Зарубежные исследования показывают, что ВПР зависит от схожести характеристик руководителя и подчиненного — в частности, по полу и стажу работы в организации. Кроме того, отмечался большой процент агрессивности среди молодых начальников.

В российском исследовании среди респондентов мужчины составили 46%, женщины — 54%. Средний возраст ответивших — 33 года, средний стаж в организации — 6 лет. Одно высшее образование было у 76% заполнивших анкету, два и более либо ученая степень — у 19%, среднее профессиональное образование — у 5% респондентов. Руководители, имеющие в подчинении хотя бы одного человека, составили 40% выборки. Непосредственными руководителями респондентов в 67% случаев были мужчины и 33% — женщины. В общей сложности исследователи получили 198 заполненных подробных анкет.

Исследователи выделили 21 индикатор враждебного поведения и предложили анкетируемым отметить те, с которыми они столкнулись в отношении себя. Десять индикаторов набрали более 10% голосов. Ниже приведены наиболее частотные проявления.

ЧАСТОТА УПОМИНАНИЙ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЯВЛЕНИЙ ВРАЖДЕБНОГО ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Респондентам, отметившим хотя бы одно проявление ВПР, предложили объяснить мотивы такого поведения своих начальников. В ответах лидировали две версии: демонстрация власти и отсутствие у руководителя коммуникативных навыков. По мнению авторов, это служит подтверждением того, что ВПР не сводится к эмоционально-психологическим особенностям личности руководителя, а отражает характер властных отношений в организации. Иными словами, ВПР — это в большей степени социальный, а не психологический феномен.

Анализ ВПР по группам респондентов показал, что чаще прочих его проявления отмечают респонденты-женщины, руководителями которых также были женщины, а реже всего — женщины, работающие под началом мужчин. Кроме того, значение имеет и интенсивность контактов начальника и подчиненного: чем больше времени они проводят рядом, тем больше негатива второй получает от первого.

Зарубежные исследования показали, что на частотность ВПР влияют практики, касающиеся справедливости вознаграждения, содержания работы и возможностей карьерных продвижений. Отмечалось, что системы вознаграждения, основанные на отношениях руководителя и подчиненного, способствуют злоупотреблению властью, причем буллинг и несправедливость испытывали не только слабые, но и успешные работники. Питательной средой для проявлений ВПР выступает система вознаграждений, при которой отсутствуют единые для всех объективные критерии оценки сотрудников, а размер и основания поощрений отданы на откуп линейным руководителям. В таких условиях подразделения становятся их вотчинами. Теория власти предсказывает, что чем большим объемом ценных ресурсов может по своему усмотрению распоряжаться начальник и чем меньше альтернативных возможностей получения этих ресурсов у подчиненного, тем больше личная власть над ним. Размер основного и дополнительного заработка или премий, условия труда, доступ к оборудованию и информации, возможности обучения, карьерного развития — все это может поставить подчиненного в зависимость от руководителя.

«Власть — неотъемлемый атрибут организации, условие упорядоченности взаимодействия, мобилизации ресурсов, достижения организационных целей, — пишут авторы. — Она является необходимым условием реализации руководителем своих функций. Однако большой объем властных полномочий может создавать условия для злоупотребления властью в личных интересах».

Описание респондентами своих «враждебных» руководителей содержат один важный момент: такой начальник не просто пользуется своей властью, демонстрируя ее сотрудникам в неприглядной форме, но и сознательно поддерживает ее основу: экономическую зависимость подчиненных. Вот несколько цитат из анкет.

«Руководители оскорбляют, постоянно кричат, что незаменимых сотрудников нет и что все, у кого нет своего бизнеса, — рабы. Могут позвонить в любое время дня и ночи, и надо быть в доступе. И при этом дарят подчиненным дорогие подарки».

Ваши подчиненные настроены негативно? Работайте с их восприятием

Реферат статьи Жана-Франсуа Манзони и Жана-Луи Барсо

Большинство работ по менеджменту, опубликованных в последнее время, ориентированы на ошибки руководителей. Однако успех или неудача компании зависят не только от этого, не стоит забывать и о вкладе подчиненных. Представители известного исследовательского центра IMD (Лозанна, Швейцария) Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсо утверждают, что зачастую причина неудач руководства кроется в неверно построенном взаимодействии начальника и подчиненного. В представленной статье они  говорят о том, как может сформироваться неверное восприятие начальника, отношение к нему и его инициативам, что «делают» для этого сами начальники, как работать с сотрудниками, чтобы обеспечить эффективность управления. В своих рассуждениях авторы опираются на результаты исследований, в ходе которых были всесторонне изучены и проанализированы ситуации взаимодействия с подчиненными пятидесяти руководителей крупных компаний (вошедших в Fortune 100), а также, получены экспертные оценки более 5000 руководителей по всему миру.

Появление нового начальника обычно вызывает беспокойство подчиненных. Они стремятся поскорее оценить нового руководителя, чтобы понять, какие изменения им предстоят и что им необходимо будет сделать, чтобы с этими изменениями справиться. Они тщательно изучают его поведение и слова, чтобы понять, какой тип руководителей он представляет. К сожалению, они зачастую делают слишком поспешные выводы и, в дальнейшем, вместо того, чтобы адекватно оценивать руководителя, ищут аргументы, подтверждающие первоначальное мнение о нем.  И если уж они решили, что новый начальник «плохой», то мало что сможет их в этом разубедить. Исследования показали, что ожидания относительно действий и поведения начальника складываются в течение первых пяти дней его взаимодействия с подчиненными, и в дальнейшем именно они определяют все оценки. В результате, мнение подчиненных определяет их поведение, которое на начальном этапе взаимодействия может подтолкнуть руководителя к определенной позиции, вполне вероятно – неудобной, обусловливающей конфликты в дальнейшем. Справедливости ради стоит отметить, что сами руководители подливают масло в огонь: они также склонны к необдуманным суждениям, излишнему контролю и предвзятой оценке подчиненных. Эти три фактора обусловливают их восприятие и интерпретацию происходящего, а значит и реакции. Это, несомненно, влияет на формирование отношения к руководителю у подчиненных. Получается замкнутый круг. Авторы статьи предлагают разобраться, как он формируется, и что с этим делать.

Как происходит, что сотрудники неверно оценивают руководителя?

Обычно для этого существуют определенные предпосылки, обусловливающие развитие событий после вступления руководителя в должность:

1.     Руководитель заранее получает оценку, этому есть две причины.

Слишком чувствительные работники. То, как работники будут относиться к новому начальнику, во многом зависит от их предыдущего опыта. Некоторые сотрудники считают, что их никогда не оценивали по достоинству, или, что тот факт, что они не преуспели в работе – вина предыдущего руководителя (совсем не обязательно, что так было на самом деле). Это порождает глубокий цинизм. С самого первого дня такие работники будут убеждать себя в том, что новый руководитель также несправедливо к ним относится. Бывшие «любимчики» тоже могут чувствовать себя уязвимыми. Они, вероятнее всего, найдут замечания нового босса несправедливыми, поскольку не привыкли слышать критику в свой адрес и не могут ее адекватно воспринимать. Стоит также быть осторожным с теми, кто претендовал на место руководителя и с людьми их окружающими, так как они склонны видеть в новом начальнике скорее недостатки, чем достоинства. Все эти люди, осознают они это или нет, скорее всего, ждут провала нового руководителя.

Групповые предубеждения. Репутация предшественника порой очень сильно влияет на  положение нового руководителя. Если предыдущий(ие) руководитель(и) не справлялся с задачей управления, то вполне вероятно, что подчиненные даже не будут разбираться в компетентности нового начальника, чтобы в очередной раз не разочароваться. С другой стороны, если предшественник был хорошим руководителем и имел отличную репутацию в коллективе, новый начальник будет страдать от постоянных сравнений (которые, вероятно, будут не в его пользу). Большое значение имеют обстоятельства ухода предшественника. Чем неожиданней он покинул свой пост, тем более выраженной будет реакция. Особенно резко будут реагировать те, кто видел в бывшем руководителе также наставника и друга. Следует учитывать, что зачастую подчиненные заранее начинают собирать информацию о новом руководителе, что служит еще одной причиной искажения первоначальной оценки.

2.  Руководитель усугубляет ситуацию. Причиной часто оказывается ошибочная интерпретация его действий. Это верно не только для вновь назначенных на должность.

Новый руководитель. Когда новый человек приходит в коллектив, за ним постоянно наблюдают, его оценивают. Все его слова и действия воспринимаются предвзято. Из обычных бытовых ситуаций делаются очень серьезные выводы. Подчиненные будут искать скрытый смысл во всем. Многие не понимают того, что новый начальник в любом случае недостаточно информирован о коллективе, но стеснен во времени. В случае принятия неудачного поспешного решения работники будут говорить, что он намеренно так поступил. С процессом принятия решений тоже не все просто.  Не всем сообщил о решении и не со всеми проконсультировался – «замкнутый и закрытый от коллектива», принял решение изменить какие-то моменты в работе – «слишком торопит события, без должного уважения относится к культуре компании».

Известный, давно занимающий позицию руководитель. Конечно, составление ошибочного мнения о руководителе более распространено на ранней стадии его взаимоотношений с подчиненными, но, тем не менее, бывают случаи, когда до этого казавшиеся удовлетворительными отношения вдруг портятся. Наступает такой момент, когда стиль управления начальника начинает раздражать кого-то из работников, и они начинают считать, что он «засиделся» на своем месте. Коллектив  может негативно отреагировать на какое-то конкретное решение, на какую-то фразу, – последнюю каплю, переполнившую чашу терпения. Бывает и так, что стиль и манера управления лидера перестают, по мнению подчиненных, соответствовать изменившимся обстоятельствам. Сотрудники считают, что он не сможет теперь справиться со своей задачей.

Когда руководителю дана негативная оценка, ситуация начинает развиваться в худшую сторону. Смене тенденции препятствует действие определенных механизмов.

Как формируется восприятие поведения руководителя?

Организация — это очень сложная, характеризующаяся значительной неопределенностью и информационной насыщенностью среда. Чтобы не перегружать себя лишней информацией, сотрудники упрощают ее, быстро выделяют основные характеристики и наиболее правдоподобные объяснения, а остальное отбрасывают. Поэтому они часто ошибочно ищут аргументы, подтверждающие первоначальное мнение, вместо того, чтобы адекватно оценить ситуацию. Это влияет на обработку информации подчиненными в четырех областях:

1. То, на что они обращают внимание. Информация поступает отовсюду – что-то работник наблюдает сам, о чем-то ему рассказывают коллеги, что-то он получает, изучив другие данные, сведения. Из этого потока информации нужно вычленить основную, самую важную. «Ярлыки» помогают работникам отфильтровывать те данные, которые кажутся им менее значимыми. Согласно исследованиям, внимание людей к определенным аспектам зависит от их ожиданий. Если руководитель имеет плохую репутацию (или соответствующий ярлык), то его подчиненные скорее будут обращать внимание на его недостатки, чем на достоинства.

2. Как они расценивают информацию. Информация, поступающая к работникам, весьма неоднозначна. Одни и те же сведения могут трактоваться и пониматься по-разному. Если сотрудник изначально негативно настроен по отношению к руководителю, то и все его действия он будет видеть в негативном свете. Особенно характерно в таких случаях искать в поступках других несуществующие скрытые намерения. Если руководитель делает что-то хорошее для работников, они будут считать, что просто обстоятельства вынудили его к этому («у него не было другого выбора»), если же он ошибается и делает что-то неправильно, то, наоборот, будут думать, что он сделал это специально («у него было множество альтернатив»).

3. То, что они помнят. Те негативные предположения и выводы, которые подчиненные сделали в отношении руководителя, спустя время начинают восприниматься ими как факты, как данность. Впоследствии соответствующие воспоминания перемешиваются с другими, с какими-то событиями, которые подтверждают негативное впечатление. В итоге люди могут «помнить» то, чего на самом деле никогда и не было, но соотносится с их восприятием реальности. Память – это не воспроизведение пошлого, а его вновь создаваемая модель.

4. То, что они обсуждают и с кем. Если работник получает негативный опыт общения с руководителем или получает какую-то отрицательную информацию о нем, то ему требуется ее подтверждение. Он идет обсуждать вопрос с коллегой. Причем более вероятно, что он пойдет к тому, кто с ним согласится, чем к тому, кто будет защищать босса. В итоге таких обсуждений босс предстает в еще более отрицательном свете, а спустя время, даже те работники, которые ранее занимали нейтральную позицию, примыкают к его противникам.

Как происходит воздействие на поведение руководителя?

Предубеждения работников относительно руководителя влияют на их поведение по отношению к нему, что, в свою очередь, влияет на поведение руководителя. Работники «провоцируют» (не обязательно осознанно) руководителя двумя способами:

Пассивная провокация. Работники, которые считают, что их начальник некомпетентен (а в первое время, подчеркивают авторы статьи, он действительно некомпетентен) или что он «трудный» человек, меньше настроены на сотрудничество с ним, не готовы говорить о проблемах и просить помощи. Недостаток контакта делает руководителя равнодушным к проблемам и успехам окружающих, кроме того, он все меньше влияет на принятие решений (на более низком уровне). Когда подчиненные не идут на контакт, руководитель бывает вынужден усиливать контроль и задавать подчиненным более острые вопросы, повышать голос, что, в свою очередь, лишь подтверждает их негативное мнение о нем.

Активная провокация. Подчиненные, считающие, что новый начальник точно такой же, как предшествующий, могут начать проверять его на прочность, поднимая вопросы ранее допущенных «несправедливостей», в том числе, касающиеся заработной платы и продвижения по службе. Почему вновь назначенный руководитель обязан чувствовать себя виноватым в ошибках другого человека или восстанавливать справедливость? Конечно, не должен, но работники до сих пор ощущают на себе последствия ошибок прежнего руководителя и, даже если нынешний начальник с пониманием относится к работникам, будет очень трудно расставить все по местам. Более того, работники могут обвинять начальника не только в том, что он сделал, но и в том, что он «отказывается» делать. Они намеренно будут поднимать нежелательные для него темы для обсуждения, начинать говорить, когда он слишком занят, чтобы их выслушать и, в итоге, в очередной раз убеждать себя в том, что новый начальник «плохой», «неотзывчивый», или «не умеет слушать».

При таком отношении со стороны подчиненных руководитель начинает впадать в те же крайности, делать поспешные выводы, «вешать ярлыки» на людей, анализировать информацию выборочно. Руководитель хочет знать, на кого он может рассчитывать в коллективе, и начинает разбивать его на тех, кто с ним, и тех, кто против него. Причем такое разделение довольно быстро формируется и закрепляется на долгое время. Это не может не сказываться на мотивации сотрудников, рабочей атмосфере и, в конечном счете, на результатах работы (ответственность за которые несет руководитель).

Как выйти из замкнутого круга, как управлять тем, что о тебе думают работники, как максимально правильно и эффективно построить общение?

В первую очередь, руководитель должен помнить о возможности возникновения проблемы и развивать понимание особенностей мышления, как своего, так и сотрудников. Авторы статьи предлагают руководителям список действий, необходимых для того чтобы избежать формирования негативной оценки со стороны сотрудников:

1. Разобраться в ситуации. Вы должны знать ситуацию в компании, в которую приходите. Это касается и бизнеса, и взаимоотношений. Узнайте, необходимы ли изменения в этой компании, или вам просто нужно поддерживать существующий курс. Выясните, как, вероятнее всего, к вашему приходу отнесутся работники. Найдите информацию о предыдущем руководителе: какой он был, при каких обстоятельствах покинул свой пост и т.п.

2. Уделять время подчиненным. Это важно по трем причинам. Во-первых, чтобы понять их. Новоиспеченный руководитель должен понять, в чем работники видят трудности компании, как каждый из них относился к предыдущему начальнику, что они ждут от нового и какой вклад вносят в работу компании. Во-вторых, новый руководитель должен влиять на первое впечатление о нем сотрудников. Частые контакты с сотрудниками проясняют спорные и сложные моменты и помогают избежать неверного впечатления. В-третьих, чтобы установить взаимопонимание. Время – враг нового руководителя. Уделяя внимание индивидуально каждому работнику, вы демонстрируете свое небезразличие, что уменьшает стресс работников и делает их более открытыми по отношению к вам.

3. Следите за своим поведением. Демонстрируйте свою открытость и готовность к диалогу с подчиненными, как в индивидуальном порядке, так и в отношении коллектива в целом. Помогайте сотрудникам в их работе и карьере.  Если вы своевременно, на раннем этапе отношений сделаете это, вы сможете завоевать отличную репутацию и хорошее отношение коллег.

4. Действуйте вовремя. Если вы почувствовали, что не получаете должного отношения и уважения со стороны работников, вам необходимо действовать в двух направлениях. Во-первых, остерегайтесь «ярлыков». Не делайте поспешных выводов о ваших подчиненных, дайте им время наладить с вами контакт, открыться. Во-вторых, действуйте быстро. Чем раньше вы вмешаетесь, тем скорее получите результат и тем более вероятно, что у вас с подчиненным получится конструктивный диалог и продуктивное сотрудничество.

Руководители и подчиненные не являются врагами, они делают одно дело. И те и другие – живые люди, обладающие определенными способностями, навыками, образом мысли и действий. Для руководителя очень важно понимать и соотносить то, как и почему формируются определенные представления в голове подчиненных и его собственной. Отслеживание проявлений мыслительного процесса позволяет своевременно вносить корректировки, влияя на действия, а значит – на результат.

Темы: 
HRM
Лидерство

Выпуски: 
№15

Источники: 
MIT Sloan Management Review

Темы: HRM
, Менеджмент
, Лидерство

руководителя или подчиненного?. Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Какое поведение вы демонстрируете окружающим: руководителя или подчиненного?

Принадлежность к руководству определяет границы допустимого и задает правила поведения в отношениях с другими людьми. В любом сообществе есть опознавательные знаки «свой – чужой». Своих принимаем, чужих останавливаем. Чтобы быть руководителем, вам нужно как-то показывать окружающим своим внешним видом и поведением, что вы руководитель. И желательно так, чтобы еще (тем, кому нужно) демонстрировать ваш ранг и место в иерархии. А как это сделать?

Проще всего общаться друг с другом военным: у них есть воинские звания и погоны. Смотрят офицеры друг другу на погоны и сразу видят, что оба они офицеры. А как быть гражданским? Давайте сначала поговорим о том, как показать, что вы руководитель.

Руководителей и подчиненных в любой компании всегда разделяет непреодолимая преграда, которую можно назвать баррикадой или стеной. Что бы нам ни рассказывали популисты, о каких бы совместных интересах руководителей и подчиненных ни говорили, это преграда есть и будет всегда.

На стороне руководителей находятся те, кто участвует в управлении компанией. Это означает, что они в курсе всех важнейших событий в компании и их мнение спрашивают и учитывают при принятии всех важных решений.

Руководители, которые реально управляют компанией, как правило, разделяют с пей ее успехи. Почему? Потому что они принимают все решения, в том числе и решения о разделе прибыли и выплате заработной платы и других материальных вознаграждений. Это означает, что если у компании есть успех и есть что делить, то делить будут они же.

Рано или поздно, но до этих людей доходит, что раз они сами делят этот «пирог», то им не нужно беспокоиться о своих интересах до того, как появится успех. Они осознают и принимают уверенность в том, что если успех будет, то делить его будут тоже они, а значит, они гарантированно получат свою долю этого успеха.

Что же касается неудач, то руководители к ним отношения не имеют. Если у компании будут убытки, сокращения штатов, ограничение бюджетов и т. п., то, скорее всего, руководителей эти неудачи не коснутся. Неудачи спускаются вниз – на другую сторону баррикады и применяются к подчиненным. Себя руководители будут ограничивать в самую последнюю очередь.

Сочетание этих двух факторов – разделение успеха и защита от неудач – приводит к тому что у руководителей вырабатывается определенная модель успешного поведения для руководителя: интересы компании прежде всего. Суть этой модели в том, что руководителю не нужно тратить свое время и силы, чтобы заранее защитить свои интересы, ведь они и так гарантированно защищены. Лучше направить все свои усилия на создание этого самого успеха. Если действия будут удачными и успех будет достигнут – руководитель получит свою долю при дележе. Если результат будет неудачным, все убытки от неудачи пройдут мимо него и будут погашены за счет подчиненных. Гарантия выигрыша при отсутствующем риске.

Выгода от использования модели для руководителя – существенная экономия времени и сил за счет того, что ему вообще не нужно контролировать эту зону, она и так под контролем.

На стороне подчиненных находятся те, кто не участвует в управлении компанией. Название должности не имеет значения, они могут быть руководителями высокого ранга, а фактически важнейшие решения, особенно касающиеся подбора и расстановки управленческих кадров и распределения материальных благ, вполне могут приниматься без них.

Подчиненные не всегда получают свою долю успеха: могут получить, а могут и не получить, это от них не зависит. Успеха редко хватает на всех. Зато подчиненные гарантированно разделяют с компанией неудачу. Это их будут сокращать, урезать им бюджеты, ограничивать в правах и ресурсах, это за их счет погашаются все возможные убытки компании.

Поэтому модель успешного поведения для подчиненного отличается от модели успешного поведения для руководителя.

Модель успешного поведения для подчиненного: сначала позаботься о своих личных интересах, а о компании подумаешь потом. Если будешь действовать по-другому, можешь попасть в ситуацию, когда ты позаботишься о компании, а она о тебе – нет, вплоть до того, что вообще возьмут да и уволят.

Личные интересы – это не обязательно воровство или злоупотребление служебным положением. Это просто означает, что данный человек в любой ситуации сначала думает о себе и своей выгоде, а уже потом – об интересах компании.

Пример

Вам предлагают возглавить руководство каким-нибудь проектом. Стиль руководителя – сначала подумать о том, что этот проект может принести компании. И только если он полезен, задуматься о том, что проект может принести лично ему и как это отразится на разделе результатов проекта после его реализации, или вообще об этом не думать.

Стиль подчиненного – сначала подумать о том, что руководство проектом может принести лично ему (статус, зарплата, премии и т. п.), и постараться оговорить это до начала проекта. А уже потом думать, что этот проект может принести компании, или вообще об этом не думать.

Еще раз подчеркну: это модели успешного (а не нравственного) поведения. Люди себя так ведут не потому что так хорошо или правильно, а потому, что так они с большей вероятностью достигают успеха. Руководители – так как не тратят время и силы на ненужные действия по защите своих интересов. Подчиненные – потому что стараются не заниматься делами, за которые они не получат вознаграждения.

Суть обеих моделей показана на рис. 10.

Рис. 10. Сравнение моделей руководителя и подчиненного

Как вы понимаете, модель руководителя и модель подчиненного – это две совершенно разные модели и соответственно два стиля поведения, которые вы демонстрируете. Именно поэтому я говорю о баррикаде, которая разделяет руководителей и подчиненных. Вы можете быть только с одной стороны баррикады.

Скрыть свою модель поведения невозможно: все люди в любой компании на виду. Рано или поздно, но ваше поведение проявится. Вы можете какое-то время притворяться, но если вы работаете рядом сколько-нибудь долго, ну хотя бы несколько месяцев, то обязательно возникнет ситуация, которая заставит вас проявить свое поведение.

Например, у разных моделей разные характерные фразы. Можно просто прислушаться к тому, что говорят ваши окружающие. Любимые фразы руководителей: «Давайте сначала сделаем так, чтобы было что делить» или: «Давайте сначала добьемся общего результата, а потом уже будем делить успехи». Причем эти фразы часто раздаются в ответ на предложение обсудить возможные результаты проекта и распределение благ в случае достижения успеха.

Очевидно, что предложения «обсудить, как мы будем делить успехи» до начала проекта поступают чаще всего от подчиненных. У них тоже есть любимые фразы типа «своя рубашка ближе к телу» или «обмани ближнего прежде, чем он приблизится и обманет тебя». Но произносят они их обычно не с высокой трибуны, а в кулуарах. Часто в ответ на вопрос: «А что это ты всегда только о себе думаешь?».

Ваше положение в компании будет зависеть от того, какое поведение вы будете демонстрировать. Мы принадлежим к тому сообществу, чью успешную стратегию используем и демонстрируем. Этой демонстрацией мы подаем сигналы своему сообществу – «я свой».

Если вы хотите быть руководителем, вам придется демонстрировать соответствующий стиль. Невозможно быть руководителем, а вести себя как подчиненный. Если, находясь на руководящей должности, вы используете стратегию подчиненного, то вы всем окружающим сообщаете – «я чужой на этой должности»!

Для того чтобы четко применить эту теорию к конкретной компании, нужно ввести еще одно понятие, которое называется «уровень баррикады». Он обычно задается владельцем компании и определяет, с какого уровня управления руководители начинают реально участвовать в управлении компанией.

Существуют компании, в которых даже сам владелец ведет себя как подчиненный и старается урвать лично себе все и у всех, в том числе и в ущерб для своей компании. В хороших компаниях уровень баррикады находится ниже уровня высшего руководства. Это позволяет принимать участие в управлении не только директорату, но и руководителям ключевых подразделений, а иногда и отдельным ключевым сотрудникам.

Чем ниже уровень баррикады, тем выше эффективность работы компании, поскольку больше народу заботится прежде всего о ее интересах и о том, чтобы она была успешной. Чем выше уровень баррикады, тем ниже эффективность работы компании, поскольку больше народа думает от том, как оторвать от компании кусок для себя, в том числе и в ущерб ее интересам.

Модель баррикады хорошо объясняет, почему иногда бурно развивающаяся карьера руководителя вдруг останавливается по непонятным для него причинам. А все просто – он смог достичь уровня баррикады, на котором ему нужно использовать и демонстрировать модель успеха для руководителей, а он все еще по привычке использует модель подчиненного (ведь раньше она всегда приводила его к успеху). И поэтому окружающие его руководители пока не воспринимают его как своего.

Вот теперь читатель может задать вопрос: на уровне компании все понятно, но мне до высшего руководства еще расти и расти, а как же мне быть на уровне подразделения?

Там это тоже работает, только с учетом некоторых особенностей: вам придется разделить свою деятельность на две зоны: зону подчиненного и зону руководителя.

К зоне руководителя вы отнесете все те области, в которых принимаете участие в управлении и можете использовать модель успеха руководителя. К зоне подчиненного вы отнесете те области, в которых вы не принимаете участия в управлении и вынуждены использовать модель успеха подчиненного.

Пример

Руководитель отдела продаж реально управляет только тем, что находится внутри его отдела: технологиями и процессом продажи (при условии выполнения плана), фондом оплаты труда своих сотрудников (если добился такого права), свободой принимать и увольнять сотрудников (в рамках штатного расписания и тех полномочий, которые он себе выторговал у руководства).

Фактически для него почти все относится к зоне подчиненного, включая его собственную зарплату и условия работы. В этой зоне он должен использовать модель успеха подчиненного. То есть перед принятием любого решения сначала подумать о том, что оно принесет ему и его подразделению, а потом уже о компании в целом.

К зоне руководителя он может отнести только управление своим отделом продаж, и то при условии, что сначала из позиции подчиненного добьется от руководства какой-то привязки фонда оплаты труда к результатам работы его отдела. А в идеале не только фонда оплаты труда, но и каких-то других ресурсов: помещения, позиций в штатном расписании, оборудования и других ресурсов.

Если он этого добьется хотя бы частично, то у него появится пусть маленькая, но все-таки зона руководителя, в которой он может сам использовать модель успеха руководителя и создавать себе команду, которая тоже будет это делать. Другими словами, в этой области он сначала будет думать о том, как увеличить доход от продаж, зная, что оговоренная часть от этого дохода железно принадлежит его отделу и делить ее будет именно он, а потому сейчас может не переживать о дележке и сосредоточиться на получении дохода от продаж в нужном количестве.

На старте вашей карьеры у вас вообще нет зоны руководителя, есть только зона подчиненного. По мере развития карьеры зона руководителя будет расти (если вы будете что-то делать, чтобы ее увеличивать). Вы можете добиваться для себя права распоряжения ресурсами своего подразделения в привязке к результатам вашей работы, можете участвовать в совместных проектах с другими подразделениями (и входить в команду управления проектом). Возможных вариантов множество, нужно только начать их искать – и они проявятся.

Тогда добившись для себя (используя модель подчиненного) права участвовать в управлении, дальше вы уже можете в рамках этой области длительное время использовать модель успеха руководителя. Таким образом, вы будете все больше расширять свою зону руководителя и одновременно увеличивать длительность времени, в течение которого используете модель успеха руководителя. То, что человек использует и демонстрирует чаще всего, в конце концов становится его второй натурой.

Но при этом вы должны понимать, что ваша зона подчиненного полностью не исчезнет никогда. Когда топ-менеджер ведет переговоры с владельцем об условиях своей работы, он использует модель успеха подчиненного. Когда владелец ведет переговоры с партнерами о совместных проектах, он тоже использует модель успеха подчиненного. В этой модели нет ничего плохого, просто она противоречит сути командной работы, и поэтому нужно использовать ее только тогда, когда без нее нельзя обойтись.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Как поведение руководителей компании может повлиять на поведение их подчиненных | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 25 августа 2020 г.

Показанное поведение и стратегии, используемые руководителями на рабочем месте, напрямую влияют на производительность сотрудников. Одним из наиболее важных факторов, определяющих, преуспевают ли сотрудники или борются с ними, являются их взаимоотношения со своим руководителем и эффективность его работы.

Моральный дух

Менеджеры могут привести к падению морального духа сотрудников или подняться до беспрецедентного уровня.На моральный дух влияет то, как менеджеры обращаются с сотрудниками, включая их способность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей. Руководители команд, которые регулярно общаются с сотрудниками, часто практикуют управление на ходу (MBWA). Согласно Fortune, MBWA — это «привычка останавливаться, чтобы поговорить с людьми лицом к лицу, получить представление о том, как они думают, что происходит, и выслушать все, что может быть у них на уме». MBWA также известен как незапланированный стиль управления.

Менеджеры, которые практикуют управление, прогуливаясь, часто вдохновляют сотрудников на достижение достижимых целей и косвенно мотивируют их не только приходить на работу каждый день, но и прикладывать максимум усилий каждый божий день.С другой стороны, лидеры, которым не хватает управленческих навыков, наносят ущерб сотрудникам. Эти менеджеры обычно не заботятся о подчиненных и не проявляют никакой поддержки, которая часто вызывает у сотрудников чувство беспомощности.

Производительность

Менеджеры моделируют поведение, которое обычно подражают сотрудникам. Когда менеджеры сознательно работают с максимальной эффективностью, включая своевременное выполнение задач и работу для достижения своих профессиональных целей, сотрудники с большей вероятностью последуют их примеру. Согласно исследованию, проведенному Gallup в апреле 2015 года, великие менеджеры «создают среду, в которой сотрудники берут на себя ответственность за свое собственное — и свою команду — участие, и создают рабочие места, которые являются двигателями производительности и прибыльности.

Поскольку люди с раннего возраста учатся обращать внимание на то, как действует их начальство, многие сотрудники подсознательно включают трудовую этику менеджера в свои собственные методы работы и поведения. Представьте себе менеджера пиццерии, который с энтузиазмом и усердием подходит к каждой задаче. Будь то чистка духовок или предложение клиентам вариантов, основанных на их личных вкусах, помощник менеджера пиццерии и сбалансированная команда не могут не заметить преданность менеджера. Они с большей вероятностью будут придерживаться аналогичной рабочей этики, потому что им подали блестящий пример безупречной чистоты и обслуживания клиентов.

Коммуникация

Лидеры, которые обязательно навещают всех, спрашивают предложения, уточняют ответы на вопросы, возможно, у лидера не было информации, необходимой для ответа заранее, и т. Д. Моделируют эффективное межличностное общение. Более того, постоянно общаясь с сотрудниками, хотя и практикуя незапланированный стиль управления, сотрудники с большей вероятностью будут работать с максимальной отдачей.

Менеджеры, которые не общаются со своей командой на регулярной основе, по-прежнему сообщают, что общение на рабочем месте ненужно и пустая трата времени, что далеко от истины.На рабочем месте, где отсутствует эффективная коммуникация, часто не хватает сроков; некачественная работа и недостаток знаний о новых политиках, процедурах и руководящих принципах.

Отношение

Хотя есть много вещей, которые менеджеры не могут контролировать, развитие и поддержание позитивного отношения имеет первостепенное значение для успеха команды. Если руководитель в первую очередь проявляет негативное отношение, его или ее подчиненные, скорее всего, будут иметь негативное отношение. К сожалению, отношение руководителя часто проявляется в работе подчиненных.Эти сотрудники, как правило, более цинично относятся к своей работе, вызывая невнимательность, а со временем снижая производительность и уменьшая возможности для карьерного роста.

Негативные менеджеры также препятствуют росту своих сотрудников, потому что их стиль не способствует позитивному мышлению и поощрению. У них часто отсутствует незапланированный стиль управления. Менеджеры с негативным отношением часто не осознают, насколько это отрицательно сказывается на рабочем месте.

Влияние менеджера на производительность сотрудников | Работа

Отношения сотрудника с менеджером — самый важный показатель успеха или неудачи на работе.У менеджеров есть множество способов повлиять на производительность сотрудников с помощью моделирования поведения, конструктивной обратной связи и анализа производительности, среди других методов. Однако эти методы не будут успешными, если менеджер не попытается понять мотивацию своих сотрудников. Менеджеры, которые следуют модели лидерства «командование и контроль», вызывают меньшую лояльность и продуктивность, чем те, которые позволяют своим подчиненным некоторую степень автономии.

Моделирование поведения

Осознают они это или нет, но менеджеры влияют на действия тех, кто работает под их руководством.Однако организации не меняются к лучшему, если вы не моделируете морально честное поведение, основанное на сотрудничестве, вовлечении и доверии к своим сотрудникам, — согласно анализу, проведенному консультантами в Tampa Mediation. Когда эти ценности закрепляются, сотрудники чувствуют себя вправе действовать, когда видят, что их скомпрометируют. Менеджеры, которые создают такую ​​атмосферу, вызывают большую лояльность и доверие, а также предупреждают о том, что конфликты эго не влияют на моральный дух и производительность.

Конструктивная обратная связь

Не все сотрудники развиваются с одинаковой скоростью.В результате становится необходимым, чтобы вы давали конструктивную обратную связь, чтобы улучшить их работу. Этот процесс требует оценки того, почему сотрудник не оправдывает ваши ожидания, как вы можете ему помочь, и работы над поиском решения, говорится в статье на веб-сайте Business Performance. Однако, когда вы имеете дело с отрицательными сторонами, лучше всего сформулировать свои предложения по улучшению в положительной форме. В противном случае у служащего практически нет стимула менять свое поведение.

Признание сотрудников

Признание достижений так же важно для сотрудников, как справедливость и дух товарищества.Умные менеджеры не теряют связи с этими чувствами и стараются признавать индивидуальный вклад, а не сосредотачиваться на критике. Сотрудники, которые чувствуют, что их ценят и уважают, с большей вероятностью будут работать на более высоком уровне, чем те, кто слышит только случайные комплименты, как отмечается в выпуске «Harvard Management Update» за апрель 2006 г. Однако такая политика не заменяет справедливую оплату труда, которая является не менее важное соображение для работников

Неформальные встречи

Без регулярной обратной связи с сотрудниками трудно определить, какой результат вы ожидаете.Чтобы противостоять этой неопределенности, вам следует регулярно встречаться со своими сотрудниками вне рабочего места. «Harvard Management Update» рекомендует собираться, например, за обедом, что с большей вероятностью будет способствовать непринужденному обсуждению рабочих вопросов. Даже если вы не можете выполнить конкретный запрос, ваши сотрудники оценят возможность поднять его, что укрепит их доверие к вашему руководству.

Анализ производительности

Полугодовой или годовой анализ производительности дает постоянную возможность измерить развитие сотрудника в организации.Ваша оценка этого прогресса и рекомендации по улучшению должны быть изложены в ясных, измеримых терминах, говорится в статье 2007 года в журнале «Предприниматель», чтобы сотрудник точно знал, чего от него ждут. Пересчитывая прошлый год, вы захотите сбалансировать положительные и отрицательные утверждения, чтобы дать сотруднику полную картину. Такой подход снижает чувство защиты, позволяя при этом определить области, которые нуждаются в улучшении.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Статьи Ральфа Хейбуцки опубликованы в «All Music Guide», «Goldmine», «Guitar Player» и «Vintage Guitar».Он также является автором книги «Незавершенное дело: жизнь и времена Дэнни Гаттона» и имеет степень журналистики в Университете штата Мичиган.

Плохое управленческое поведение

Все время от времени жалуются на своего босса. И менеджеры, вы обманываете себя, если не думаете, что время от времени являетесь предметом разговоров ваших сотрудников за ужином. Это идет вместе с работой. Большинство менеджеров — порядочные, трудолюбивые люди с самыми лучшими намерениями, и даже хорошие менеджеры иногда расстраивают сотрудников.

Но ни один менеджер не идеален, и иногда стресс приводит к худшему поведению. Ниже приведен список из 31 вещи, которую делают руководители, которые раздражают своих сотрудников и вызывают проблемы на рабочем месте. Менеджеры, это шанс провести честную самооценку или, что еще лучше, получить откровенный отзыв.

31 Поведение плохого босса

Если вы обнаружите, что делаете что-либо из этого, примите решение прекратить свое поведение плохого начальника.

Не отвечает

Когда сотрудник задает вопрос или делает запрос, не игнорируйте его, пока ему не придется снова задать вопрос.Будьте отзывчивы — да, нет, может быть, или, по крайней мере, дайте им знать, когда у вас будет для них ответ.

Быть забывчивым

Время от времени все забывают. Но если у вас есть привычка забывать, что вы просите своих сотрудников сделать или чего они достигли, вы говорите своим сотрудникам, что ваши инструкции и их работа на самом деле не так уж и важны.

Назначение одной и той же задачи разным сотрудникам

Это могло произойти из-за забывчивости или из-за того, что сотрудников намеренно заставляли соревноваться.И то, и другое раздражает и подрывает моральный дух сотрудников.

Пример не задан

Это классический подход «Делай, как я говорю, а не как я». Лидеры должны быть образцом для подражания, а не лицемерами. Вы задаете тон своим сотрудникам.

Получение особых привилегий

Не летите первым или бизнес-классом, пусть ваша команда летает тренером. В армии существует прекрасная традиция руководства: офицеры едят последними. Это хороший стандарт для корпоративных менеджеров.

Выбег

Некоторые менеджеры становятся самодовольными, даже ленивыми, но ожидают, что их сотрудники воспользуются слабостью. Если ваши сотрудники чувствуют, что они работают больше, чем вы, вы быстро потеряете их уважение.

Не участвовать во время кризиса

Все руки в колоде означают ВСЕ руки, включая менеджера. Хотя это правда, что менеджеры не должны регулярно выполнять работу своих сотрудников, команда будет признательна, когда менеджер вмешается и запачкает руки, когда команда перегружена.

Чрезмерно многообещающие и недостаточные поставки

Это обычное дело для дальновидного менеджера типа А, который придумывает много больших идей, но редко реализует какую-либо из них. Через некоторое время они теряют авторитет и доверие.

Не слушает

Сотрудники знают, когда менеджер не обращает внимания, и это более чем раздражает — это неуважительно. Не пытайтесь выполнять несколько задач одновременно, когда встречаетесь со своими сотрудниками.

Нечувствительность к признакам переутомления

Некоторые менеджеры продолжают накапливать это, не обращая внимания на явные признаки того, что сотрудник перегружен и вот-вот достигнет критической точки.Это отличный способ сжечь сотрудников и создать культуру переутомления.

Борьба с коллегами и боссом и оскорбление их мнения

Сотрудники хотят, чтобы у их менеджеров были позитивные отношения сотрудничества со своими менеджерами и коллегами. В противном случае именно сотрудники в конечном итоге страдают от последствий нехватки ресурсов и сотрудничества со стороны других своих отделов.

Недостаток понимания или оценки

Это часто встречаемая жалоба сотрудников: « Мой босс не имеет ни малейшего представления о том, что я делаю и как много я работаю!» Если вы никогда не узнаете их вклад, они это заметят.

Взять кредит вместо предоставления кредита

Это верный способ разрушить доверие и лояльность. Одна из основных задач менеджера — помогать другим развиваться, и отчасти это означает празднование их успехов.

Сдерживание критической информации

Ни один сотрудник не хочет, чтобы его застало врасплох что-то важное, что происходит в компании. Обмен знаниями дает вашим сотрудникам возможность взять на себя ответственность за компанию и ее успех.

Микроменеджмент

Если вы действительно хотите свести своих сотрудников с ума, держите их на очень коротком поводке и постоянно проверяйте их плечи.

Игнорирование проблем производительности

Никто не ценит того, что его коллегам сходит с рук убийство. Неспособность решить проблему плохой работы — верный способ поднять боевой дух танка.

Воспроизведение в избранном

Трудно представить себе, что он относится ко всем справедливо. Один из способов усложнить задачу — подумать, что вы можете дружить со своими сотрудниками. Многие менеджеры думают, что могут, но обычно это имеет неприятные последствия.

Придирчивые сотрудники по выходным и вечерам

Сотрудникам нужно личное время, и хорошие менеджеры уважают это.Не забивайте их электронными письмами, текстовыми сообщениями и звонками по ночам и в выходные и ожидайте немедленных ответов.

Быть дешевым

Менеджерам часто приходится затягивать пояса, но есть большая разница между бережливостью и дешевизной. Экономный остановился в менее дорогом отеле. Дешево заставляет сотрудников работать вместе.

Быть нерешительным

Независимо от того, занимаетесь ли вы вечностью, чтобы принимать решения, или просто не принимаете решений, вы становитесь узким местом. Это расстраивает сотрудников и делает их равнодушными к работе.

Вафля

Это нерешительность, смешанная с попытками угодить всем, что приводит к бесконечным перебранкам взад и вперед. Это никогда не срабатывает и только расстраивает всех.

С отвисшими губами

Предательство уверенности — еще один способ подорвать доверие. Уважайте частную жизнь сотрудников и не поддерживайте культуру сплетен.

Мудрость, эмоциональная нестабильность и непредсказуемость

Некоторые менеджеры настолько переменчивы, что каждому приходится уточнять у своего секретаря, в каком они настроении.Если ваши сотрудники боятся застать вас не в то время, они, скорее всего, будут избегать вас все время.

Отказ признать ошибки

Некоторые менеджеры быстро обвиняют других и указывают пальцем на других, не имея смирения признать свои недостатки. Если вы хотите, чтобы сотрудники признавали свои недостатки, вам необходимо владеть своими.

Сказать: «Это мой май или шоссе»

Это менеджер, который настаивает на том, чтобы все делать «правильно», что на самом деле означает их путь.Такой подход гарантирует, что вы упустите творческий вклад каждого.

Не открыт для новых идей

Хорошие менеджеры открыты для новых возможностей, но плохие начальники быстро отбрасывают новые идеи.

Забота только о себе

Вы проявляете какую-либо заботу о жизни и интересах своих сотрудников? Или вас волнуют только вы и ваша карьера?

Нет в наличии

С плохими менеджерами невозможно связаться, они всегда заняты и не тратят время на регулярные личные встречи.Управлять сотрудниками означает находить время, чтобы встретиться с ними и обсудить их вопросы и проблемы.

Злоупотребление властью

Это начальник-хулиган, который использует сарказм, оскорбления или другое грубое поведение, чтобы «удерживать сотрудников на своем месте». Есть несколько более быстрых способов создать токсичную рабочую культуру.

Быть Баззкиллом

Если вы регулярно видите, что стакан наполовину заполнен, когда сотрудник делится хорошими новостями или достижениями, вы — настоящий кайф. Есть несколько более обескураживающих вещей.

Всезнайка

Этот менеджер всегда должен «опередить» сотрудников, чтобы показать им, насколько они умны. « Да, это хорошая идея, и вот как сделать ее еще лучше!»

Итог

Ни один босс не идеален, и даже лучшие из них, вероятно, борются с горсткой из них. Если вы заметили, что виновны в нескольких — или многих — из этих форм поведения, составьте план, как работать над одним или двумя из них одновременно. Ваши сотрудники будут вам благодарны, и их производительность, вероятно, улучшится.

Восемь типов поведения хороших менеджеров

У Кена Хейкока новый блог! ДА! Я подписался и предлагаю вам тоже. Кен обладает невероятным богатым опытом, которым он может поделиться в качестве менеджера (как декана, так и директора по образованию), исследователя, учителя, работая с советами директоров, руководя трудными ситуациями и продвигая инновационные идеи к реализации. Итак, когда Кен говорит, я слушаю; когда Кен пишет, я читаю.

В его сегодняшнем сообщении в блоге говорится об исследовании Google собственной служебной аттестации и данных по персоналу, чтобы определить, что делает хороших менеджеров Google; они определили эти 8 видов поведения:

1. Будь хорошим тренером. Предоставьте конкретную конструктивную обратную связь; Регулярно предлагайте индивидуальные решения проблем с учетом конкретных сильных сторон ваших сотрудников.

2. Расширьте возможности своей команды, а не контролируйте ее на мелочах. Balance, дающий свободу вашим сотрудникам, при этом оставаясь доступным для совета.

3. Выразите интерес к успеху и личному благополучию членов команды. Познакомьтесь со своими сотрудниками как с людьми, живущими вне работы.

4. Не будь неженкой. Быть продуктивным и ориентированным на результат. Помогите команде расставить приоритеты в работе и использовать стаж для устранения препятствий.

5. Будьте хорошим коммуникатором и слушайте свою команду. Общение двустороннее: вы слушаете и делитесь информацией. Помогите команде соединить точки.

6. Помогите своим сотрудникам в карьерном росте.

7. Имейте четкое видение и стратегию для команды.

8. Обладать ключевыми техническими навыками, чтобы вы могли консультировать команду.

И вот эти распространенные ловушки:

Проблемы с переходом в команду. Иногда фантастические индивидуальные сотрудники повышаются до менеджеров без необходимых навыков для руководства людьми. Люди, нанятые не из организации, не всегда понимают уникальные аспекты управления в вашем агентстве.

Отсутствует последовательный подход к управлению эффективностью и развитию карьеры. Не помогает сотрудникам понять, как они работают в вашей организации, и не обучает их вариантам развития конечной растяжки. Неактивный. Подождите, пока к ним подойдет сотрудник.

Тратьте слишком мало времени на общение и управление.

Кен считает, что пора систематически изучать, что нужно, чтобы стать хорошим менеджером в публичных библиотеках. Я не мог с этим согласиться; у нас так мало исследований хорошего менеджмента — и, что более важно, хорошего лидерства в библиотечной профессии.Курируем задачи; управляем проектами и процессами; мы ведем людей.

Выводы Google неудивительны; 8 выявленных ими моделей поведения снова и снова выявлялись в других типах организаций. Они также снова обнаружили, что технические знания не имеют значения. ИМХО, что наиболее важно, так это поведение в отношении ясности — ясное понимание своей роли, видения подразделения или отдела и ясное понимание людьми ваших ожиданий от них. А сисси не ясно !!! Сисси слишком женственны, чтобы быть ясным, потому что быть ясным — значит принимать решения и, возможно, кого-то помешать.(Цитата Колина Пауэлла о «Быть ​​ответственным иногда означает раздражать людей» всегда звучит в моих ушах; это правда.)

Я не только согласен с Кеном в отношении необходимости систематических исследований, я очень твердо уверен, что проблема, которую мы, как профессия, должны решить, заключается в том, что наши организации — наши библиотеки — слишком изолированы; мы продвигаем изнутри, и библиотекари редко получают опыт работы в других обслуживающих организациях. Оказавшись в библиотеке, мы, как правило, остаемся в библиотеках, и у нас мало других перспектив и опыта, если они вообще есть, чтобы занять лидирующую позицию.

Я также хотел добавить к распространенным ошибкам, обнаруженным Google; За эти годы я беседовал и беседовал со многими генеральными директорами, прося их совета для новичков в руководящих должностях. Вот некоторые из этих советов:

1. Продвигайте себя мысленно: , если вас повысили до менеджера в библиотеке, установите новые отношения со своим начальником и коллегами; вы, ваш босс и ваши коллеги по-прежнему будете «видеть» вас в вашей прежней роли, и вам необходимо прояснить для всех, включая вас самих, в чем ваша новая роль, и изменить ваши отношения.

2. Мир не погибнет, если вы делегируете: на самом деле ваша работа может закончиться, если вы не делегируете. И делегирование не означает, что перекладывают задачи на других — это скорее помощь людям в расширении их возможностей.

3. Управление вверх; гораздо важнее, чтобы вы понимали, как понимать своего начальника, чем наоборот.

Спасибо, Кен — отличный пост — и мы с нетерпением ждем от вас еще многих!

10 поведений, которые делают отличного менеджера Google

20 лет назад вы, вероятно, посмеялись бы, если бы кто-нибудь сказал, что ваша жизнь однажды безвозвратно изменится благодаря компании под названием Google.Что такое гугл?

Но, как вы знаете, Google стал крупнейшим подразделением одной из крупнейших технологических компаний в мире. И это дает вам возможность заглянуть в его подробное исследование того, что делает хорошего менеджера.

Ни для кого не секрет, что от того, чтобы быть хорошим менеджером, зависит, насколько довольна ваша команда и насколько хорошо она работает. Google не только доказал это скептикам много лет назад, но и определил восемь (позже обновленных до 10) моделей поведения своих лучших менеджеров. Так почему бы не поучиться у одной из самых успешных компаний, работающих с данными?

1.«Хороший тренер»

Сотрудникам нужен и ценят менеджера, который уделяет время наставничеству и бросает им вызов, и не только тогда, когда они отстают.

Как выразился автор проекта Muse Эйвери Августин: «Когда дело касается клиентов, скрипачее колесо обычно получает смазку». То же самое, по ее словам, касается сотрудников, которыми вы руководите.

Но «Я поняла, что каждым сотрудником нужно управлять — звездный исполнитель или нет», — написала она. «И простое предоставление сотрудникам возможности выполнять свою работу без какой-либо обратной связи или рекомендаций наносило ущерб их карьерному росту.»

Подробнее: Как обучать своих действительно хороших сотрудников

2.« Расширяет возможности команды, но не устраняет микроменеджмент »

Микроменеджмент — распространенная ошибка менеджеров, даже не осознавая этого, которая обескураживает и расстраивает сотрудников .

Но исследование Google показало, что его лучшие менеджеры этого не делают, вместо этого предлагая правильный баланс свободы и советов, показывая, что они доверяют своим непосредственным подчиненным, и отстаивают интересы команды, согласно типовой разбивке из внутренней презентации, включенной в 2013 г. Harvard Business Review статья.

Подробнее: 7 ошибок нового менеджера, о которых вы даже не подозреваете

3. «Создает инклюзивную командную среду, проявляющую заботу об успехе и благополучии»

В первом повторения списка, это было описано как «выражает заинтересованность и заботу об успехе и личном благополучии членов команды».

Несколько лет спустя компания обновила эту запись, чтобы отразить исследования психологической безопасности, которые позволяют идти на риск — что Google считает важной характеристикой эффективных команд — и непредвзятость, или процесс выявления и борьбы с неосознанными предубеждениями.

Недостаточно просто иметь разнообразную команду, хорошие лидеры и менеджеры стремятся каждый день создавать инклюзивную среду.

Подробнее: 5 вещей, которые лидеры по принципу «все включено» делают каждый день

4. «Производителен и ориентирован на результат»

Сотрудники не хотят работать на ленивого начальника. Они предпочли бы быть частью продуктивной и успешной команды, а это трудно сделать, если лидер не задает тон.

Бывший редактор Muse Адриан Гранзелла Ларссен объяснил, что становление боссом означает, что вы должны придерживаться модельного поведения.

«Как менеджер, на вас будут смотреть как на образец для подражания», — написала она. «Вы не можете ожидать, что люди будут выкладываться на полную, если они не видят, как вы это делаете, поэтому убедитесь, что вы всегда на высоте». Это означает приложить усилия и добиться результатов.

Подробнее: Ты босс — что теперь? 7 Задачи для начинающего менеджера

5.«Хороший коммуникатор — слушает и делится информацией»

Эффективное общение — одна из основ хорошего менеджера (или хорошего сотрудника в этом отношении). Но также важно помнить, что великих менеджеров отдают приоритет слушанию.

«Сосредоточенное, любопытное слушание — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто работает на нас», — говорит автор проекта Muse Кристи Хеджес. «Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят лично. Это сигнализирует о приверженности.»

Подробнее: Простой навык, который повысит ваше влияние в офисе

6.« Поддерживает карьерный рост и обсуждает эффективность »

Google недавно добавил в это поведение компонент« обсуждает производительность ». Компания указала на исследование Gallup, которое показало, что только половина сотрудников знает, какие ожидания они должны выполнять на работе.

«Чтобы освободить сотрудников для проявления инициативы и стимулирования высокой производительности, — заключил Гэллап, — менеджерам необходимо четко сформулировать ожидания, привлечь сотрудников к ответственности за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.”

Другими словами, менеджеры должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но также четко выражать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

Подробнее: Вот как вы даете честный отзыв кому угодно, в любое время — без обидного отношения

7. «Имеет четкое видение / стратегию для команды»

Стефани Дэвис, выигравшая один из Представитель Google Great Manager Awards HBR сообщил, что отчеты с отзывами помогли ей осознать, насколько важно сообщать видение команды в дополнение к видению компании.

«Они хотели, чтобы я интерпретировала для них видение более высокого уровня», — сказала она. «Поэтому я начал прислушиваться к отчету компании о прибылях и убытках с другого слуха. Я не просто вернулся в свою команду с тем, что было сказано; Я также поделился, что это значит для них ».

Четкое и общее видение также может помочь членам вашей команды хорошо работать вместе.

Подробнее: 4 секрета команд, которые работают вместе настолько хорошо, что все остальные завидуют

8.«Обладает ключевыми техническими навыками, помогающими консультировать команду»

Когда Google впервые опубликовал свой список поведенческих моделей, результаты были несколько противоречивыми. «Моя первая реакция была такая?» Ласло Бок, в то время вице-президент отдела кадров, сообщил The New York Times в 2011 году.

Записи в списке могли быть очевидными, но их относительная важность не была, как выяснила команда Бока, когда составляла рейтинг. поведение.

«В контексте Google мы всегда считали, что для того, чтобы быть менеджером, особенно в инженерном отношении, вам нужно быть таким же глубоким или более глубоким техническим экспертом, чем люди, которые работают на вас», — сказал он.«Оказывается, это абсолютно наименее важная вещь. Это важно, но меркнет по сравнению ».

Так что надежда не потеряна, если вы обнаружите, что управляете людьми, которые знают больше вас.

Подробнее: Как управлять людьми, которые знают больше, чем вы

9. «Сотрудничает через Google»

Google недавно расширил свой список вдвое, когда опрос сотрудников показал, что эффективное межорганизационное сотрудничество и Гуглерам было важно принимать более решительные решения.

Работаете ли вы в крупной корпорации, начинающем стартапе или некоммерческой организации, управление своей командой и ее успех может хотя бы частично зависеть от того, насколько хорошо вы можете работать с другими командами.

Участник Muse Ребекка Андрушка дала несколько советов по улучшению коммуникации с другими отделами для «коллективного улучшения компании» (и, как она писала, чтобы не чувствовать себя так, как будто вы работаете в Конгрессе).

Подробнее: Как лучше общаться с другими отделами

10.«Сильно принимает решения»

Последнее добавление Google — это напоминание о том, что, хотя менеджеру важно слушать и делиться информацией, сотрудники также ценят того, кто может принимать решения.

Основатель и президент Muse Алекс Кавулакос призвал менеджеров сделать еще один шаг и рассказать своим командам не только , какое решение они приняли, но также , почему они приняли его . Небольшие дополнительные усилия помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными, а также получать информацию.

Подробнее: Одно слово, которое превращает босса в вдохновляющего лидера

Одной из причин, по которой это исследование было настолько эффективным, было использование внутренних данных, чтобы доказать, что делает менеджеров хорошими в Google ( а веб-сайт компании re: Work предлагает некоторые первые шаги для тех, кто хочет попробовать воспроизвести ее подход).

Но это не значит, что список бесполезен для людей, которые там не работают. В конце концов, всего за несколько лет Google превратился из вымышленного слова в нарицательное.Теперь люди и компании смотрят на него как на пример не только в плане инноваций, но и в своем подходе к управлению.

8 моделей поведения лучших менеджеров мира

Основные моменты истории

• Лучшие менеджеры мира делятся тем, как успешно вести и управлять изменениями
• Менеджер играет исключительную роль в жизни сотрудника

Менеджер имеет значение почти во всех аспектах успеха в бизнесе.От разнообразия и вовлеченности до продуктивности и удержания — менеджер играет исключительную роль в жизни сотрудника.

Фактически, анализ Gallup показал, что на качество менеджера приходится 70% дисперсии вовлеченности команды.

И все же большинство менеджеров изучают передовые методы управления на основе менеджеров, которые у них были (которые могли быть хорошими или плохими) — или на основе стереотипов в их голове о том, что такое «лидерство».

Узнайте, что делает хорошего менеджера, от лучших менеджеров из самых активных организаций мира.

Ежегодно клиентские организации Gallup, отвечающие критериям награждения, приглашаются подать заявку на получение награды Gallup Exceptional Workplace Award (ранее Gallup Great Workplace Award). В рамках этого процесса им предлагается номинировать лучшего менеджера в своей организации на премию Gallup Manager of the Year.

Этим летом мы сели с финалистами «Менеджер года 2019» и спросили их, как они руководят, как они справляются с изменениями на рабочем месте и как они создают успешные команды.Вот некоторые из основных моментов этого круглого стола:

1. Свяжите цель компании с индивидуальными и коллективными действиями .

Почти каждая организация сегодня претерпевает масштабные изменения — от нормативных изменений до новой конкуренции и технологических прорывов. Один менеджер в сфере здравоохранения объяснил, как она ведет в процессе изменений:

«Если все понимают, почему нам нужно это делать — не только потому, что наши лидеры говорят, что нам нужно делать то или это — они с большей готовностью вносят эти изменения.«

Только четверо из 10 сотрудников в США полностью согласны с тем, что миссия или цель их компании заставляют их чувствовать, что их работа важна. Это означает, что большинство сотрудников хотя бы немного не уверены в том, как их работа вписывается в «общую картину». Итак, когда требуются большие изменения, многим сотрудникам не хватает мотивации. В конечном итоге ответственность за установление связи несет менеджер.

Если менеджеры не знают, почему их команду просят что-то сделать, им следует спросить руководителей о цели, стоящей за задачей или проектом.

Что, если ваши лидеры не объяснят, почему?

«Продолжайте спрашивать, пока не получите один!» один менеджер засмеялся. «Хорошие лидеры должны ценить вопросы и дискуссии».

2. Пролить свет на мнение других и заставить их сосчитать

.

Изменения требуют инноваций. Но как менеджеры могут вдохновить своих сотрудников на инновации?

«Если вы знаете людей в своей команде, вы знаете, кто творческие мыслители.Вы должны заставить всех высказаться и высказать свое мнение ».

Новые менеджеры часто чувствуют, что именно они должны дать ответы на все вопросы. Но просьба поделиться идеями, которые помогут решить проблемы и повысить производительность, на самом деле является признаком уверенности менеджера.

Менеджер имеет значение почти во всех аспектах успеха в бизнесе.

Только треть сотрудников в США полностью согласны с тем, что их мнение на работе имеет значение. Но когда менеджер серьезно относится к мнению сотрудника и действует в соответствии с ним, этот сотрудник чувствует себя уважаемым, связанным и преданным команде.И, конечно же, хорошая идея улучшает результаты для всех остальных.

Даже если вы не можете внести дополнительные изменения в план, все равно важно выслушать кого-то.

3. Обучайте свою команду таким образом, чтобы допускать искреннюю откровенность .

Один менеджер рассказал, как они развили культуру безопасности на своем рабочем месте:

«Каждое утро мы устраиваем встречу по безопасности. Я спрашиваю: ‘Что-нибудь случилось?’ Мы создали культуру, в которой нормально говорить, что мы напортачили.Все знают, что мы одна команда, и мы будем работать вместе, чтобы это исправить ».

Постоянное улучшение может быть достигнуто только путем честного разговора. Кстати, хорошие менеджеры задают вопросы, которые снижают защиту. Имея дело с низкоэффективным сотрудником, менеджер может спросить: «Что вам сейчас нравится на работе? И что на самом деле не так весело?»

Ответы сотрудника могут дать руководителю подсказку о проблемах или препятствиях, не создавая у сотрудника ощущения, будто его поджаривают.

4. Обязательно ведите один содержательный разговор в неделю с каждым членом команды .

Большинство менеджеров понимают, что общение имеет значение. Но как это работает, если ваша команда в основном удалена или часто путешествует? Один менеджер по продажам описал свой распорядок дня:

«Я разговариваю с ними по телефону, если не ежедневно, то еженедельно. Это очень сложная работа, которую мы просим выполнять нашим торговым представителям, поэтому мы должны следить за тем, чтобы они оставались заинтересованными».

Другие менеджеры согласились, что они общаются с членами команды ежедневно или еженедельно.Это на удивление редко на большинстве рабочих мест. Gallup обнаружил, что только 20% сотрудников в США полностью согласны с тем, что они беседовали со своим менеджером за последние шесть месяцев о шагах, которые они могут предпринять для достижения своих целей.

Постоянное улучшение может быть достигнуто только путем честного разговора. Чаще всего причиной является системная проблема, а это означает, что другим людям и командам необходимо учиться и меняться, чтобы по-настоящему решить основную проблему.

Однако эти разговоры не всегда должны быть посвящены только выполнению работы.Менеджеры должны задавать вопросы, которые побуждают сотрудников свободно говорить о себе, откровенно делясь своими желаниями и разочарованиями.

Среднестатистический менеджер может не чувствовать себя комфортно при таком большом количестве диалогов, если он к нему не привык. Вот почему большинству менеджеров требуется целенаправленное обучение, чтобы беседы наставников были эффективными.

5. Раскройте человеческую мотивацию, связав работу с врожденными склонностями человека .

Один менеджер, который работает в инженерии, описывает, что ему нравится в работе менеджером:

«Я действительно думаю, что когда вы попадаете в нужное место с человеком, вы узнаете, что срабатывает у их триггера, что их волнует — получение следующего заказа, победа над конкурентами, решение сложной проблемы — что позволяет вам осветить огонь в них.«

Исключительные менеджеры интересуются внутренней мотивацией своих сотрудников, потому что это ключ к высокой производительности. Вашему сотруднику нравится знакомиться с новыми людьми? Осваиваете новые навыки? Связь с командой? Работаете в фоновом режиме?

Чтобы мотивировать своих сотрудников, выясните, как переосмыслить проекты таким образом, чтобы это было уникально привлекательно для сотрудника.

Естественно, это требует глубокого знакомства с сотрудником. Узнайте, что их волнует, что им нравится, что они ненавидят.Обратите внимание на типы рабочих проектов, которые их вдохновляют, и помогите им найти похожую работу.

6. Признавайте и поощряйте превосходство .

Один менеджер описал, что она сделала, когда впервые начала руководить людьми для управления изменениями на рабочем месте:

«Я начинал как супервайзер в нашем биллинговом отделе. Многие люди в компании не считали их важным аспектом компании, но они действительно таковы. Я вошел и показал им, насколько они важны и какую роль они есть в компании.И в течение трех-четырех месяцев ко мне в офис приходили сотрудники, чтобы рассказать мне, какое влияние это оказало ».

Сколько сотрудников приходят работать годами и никогда не чувствуют себя важными? Только трое из 10 сотрудников в США полностью согласны с тем, что за последние семь дней они получали признание или похвалу за хорошую работу.

Если вы новый менеджер с деморализованной командой, может потребоваться некоторое время, чтобы раскрыть источник этого разочарования. Вы должны показать им, что уважаете их и что они важны.Вы должны уметь распознавать и праздновать успехи, даже если сначала они небольшие. Даже если никто не верит в вашу команду, вы должны — поощрять своих сотрудников, и делать это часто. Все это качества отличного менеджера.

7. Заботьтесь о своих сотрудниках как о реальных людях.

Несколько менеджеров отметили, что быть успешным менеджером означает мыслить не только на рабочем месте:

«Вы будете рядом с ними, если у них есть больной ребенок или больной родитель. Я думаю, что многие люди, не входящие в состав руководства, не осознают, какое влияние мы оказываем на их жизнь, имея дело со всем опытом, выходящим за рамки работы.«

Другой менеджер по продажам описал свое видение, когда она начинала:

«Я посвятил себя своей команде, когда начинал… Я хочу помочь вам построить лучшую жизнь, на которую вы способны. ».

Жизнь бывает. И жизнь также оказывает огромное влияние на производительность труда. По этой причине менеджеры должны понимать своих сотрудников как людей с полноценной жизнью. Менеджеры должны знать на соответствующем уровне, что происходит в жизни сотрудника. Они покупают дом? Усыновить ребенка? Очистить затопленный подвал?

В конечном счете, работа менеджера состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников.Но великие менеджеры находят способы адаптации, корректировки и индивидуализации ролей в соответствии с потребностями сотрудников. Небольшие изменения могут иметь большое значение в том, насколько сотрудник любит свою работу. И простое знание того, что ваш руководитель заботится о вас, напрямую связано с вовлеченностью на работе.

8. Сделайте свою работу №1 по развитию новых звезд .

Когда мы спросили великих менеджеров, каковы их главные приоритеты на предстоящий год, некоторые из них упомянули:

• «Планирование преемственности»
• «продвижение других»
• «Развитие других менеджеров»
• «определение людей, которые могут взять на себя управление»

Очевидно, они думали о следующих вопросах: У кого есть потенциал для будущего лидерства, и как мне подготовить их к этому?

Плохие менеджеры сосредотачиваются на прошлом — то, что нельзя изменить.Среднестатистические менеджеры сосредотачиваются на настоящем — на актуальной проблеме. Но лучшие менеджеры сосредоточены на будущем — как выглядит будущий успех?

Великие менеджеры считают себя тренерами, развивающими игроков, чтобы максимально раскрыть их потенциал в долгосрочной перспективе.

Gallup Exceptional Workplaces имеет значительно более высокий уровень вовлеченности сотрудников, чем в среднем по миру и США. Готовы вывести свою организацию на новый уровень? Узнайте больше о том, как Gallup отмечает исключительные рабочие места.

Когда быть хорошим менеджером уже недостаточно, примите во внимание следующее:

Автор (ы)

Райан Пенделл — научный писатель в Gallup.

Почему менеджеры должны понимать организационное поведение

В каждой онлайн-программе MBA Северо-Западного государственного университета штата Миссури есть увлекательный курс для всех нынешних и будущих менеджеров. Курс «Организационное поведение в администрации» охватывает различные поведенческие концепции, встречающиеся в организационных условиях и имеющие значение для управленческого персонала.Курс подчеркивает практическое применение различных тем, таких как командная работа, лидерство, мотивация, организационные изменения и развитие.

Почему этот курс считается важным для развития лидеров, которые работают в различных управленческих ролях? Менеджеры должны понимать, почему люди ведут себя так, как они ведут себя в организациях, во-первых, оценивая сложную природу людей, а во-вторых, имея возможность идентифицировать причины и следствия индивидуального поведения. Коллективное поведение отдельных лиц в организации создает атмосферу, которая сильно влияет на эффективность бизнеса в лучшую или худшую сторону.

Организация получает пять существенных преимуществ, когда менеджеры имеют прочную основу в организационном поведении:

1. Менеджеры понимают влияние индивидуального и группового поведения на организацию.
2. Руководители более эффективно мотивируют подчиненных.
3. Улучшились отношения между руководством и сотрудниками.
4. Менеджеры умеют прогнозировать и контролировать поведение сотрудников.
5. Организация может оптимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Изучая принципы организационного поведения, менеджеры овладевают следующими пятью ключевыми навыками:

1. Выявление и продвижение положительного поведения: «Просоциальное» поведение в организации — это такое поведение, которое приносит пользу другим людям и компании в целом. Лидеры на всех уровнях организации должны уметь выявлять, поощрять и вознаграждать такое поведение — и, наоборот, препятствовать поведению, которое ведет к недоверию и другой плохой межличностной динамике между людьми, которые должны работать вместе.
2. Создайте позитивную культуру на рабочем месте: Индивидуальное «просоциальное» поведение не обязательно возникает естественным образом. Новые сотрудники не приходят в организации с ментальным складом ума, оптимизированным для успеха их компаний. Сначала их необходимо стимулировать, в частности, с помощью вознаграждений, признания, льгот и бонусов. Правильные стимулы — это строительные блоки культуры поддержки и самоотверженности на рабочем месте.
3. Мотивируйте сотрудников проявлять «просоциальное» поведение: Эта дисциплина предлагает набор инструментов мотивации для использования менеджерами, которые учитывают индивидуальные различия между сотрудниками.Фактически этот навык применяется в психологии и социологии для менеджеров.
4. Определите причины «антисоциального» поведения: Токсичное поведение, которое может заразить отдел и распространиться по всей организации, может исходить от отдельных лиц; они могут приходить сверху вниз; или они могут быть даже результатом внешних или внутренних влияний. Менеджер, обладающий опытом в области организационного поведения, сможет найти первопричины негативного поведения и разработать планы по решению выявленных проблем.
5. Оцените вероятную реакцию сотрудников, прежде чем инициировать организационные изменения: Прогностические способности являются одними из самых важных для менеджеров и становятся еще более важными по мере продвижения лидеров в организационной структуре. Чтобы определить правильные стратегии и успешно их реализовать, руководители на всех уровнях должны уметь точно предвидеть реакцию сотрудников и работать над созданием непредвиденных обстоятельств. Изучение организационного поведения дает возможность этого прогнозирования.

Часто, когда организации переживают неизбежные спады или спады, они приглашают экспертов по организационному поведению для руководства. Эта практика демонстрирует важность изучения фундаментальных понятий в этой дисциплине.

Узнайте больше об онлайн-программах MBA Северо-Западного государственного университета штата Миссури.

Источники:

Хрон: навыки организационного поведения, необходимые менеджерам

Руководство: важность организационного поведения

Хрон: как объяснить важность организационного поведения

Возникли вопросы или опасения по поводу этой статьи? Пожалуйста свяжитесь с нами.