Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей

Ирина Балманжи

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.

45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:

Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.

Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

• какой стиль уже сложился в коллективе;
• насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
• насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Психологические особенности профессионального общения между руководителем и подчиненным Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

Психологические особенности профессионального общения между руководителем и подчиненным

Сысоев Валентин Васильевич

доктор психологических наук

Старший научный сотрудник, Государственное образовательное учреждение высшего образования Московской области Московский государственный областной университет.

105005, Россия, Московская область, г. Москва, ул. Радио, 10А И [email protected]

Лавров Николай Николаевич

доктор педагогических наук

профессор, кафедра кафедра основ производства и машиноведения, Московский государственный

областной университет

105005, Россия, Московская область, г. Москва, ул. Радио, 10А

ЕЗ [email protected]

Статья из рубрики «Профессиональная психология»

Аннотация.

Целью работы являлось выявление психологических особенностей профессионального общения между руководителем и подчиненными. Объектом исследования данной статьи выступает профессиональное общение. Предметом — процесс профессионального общения между руководителем и подчинённым. Автор подробно рассматривает механизмы взаимодействия между руководителем и подчинённым, а также возможные проблемы, возникающие в процессе общения, и способы их преодоления. Анализируются различные подходы на коммуникации, раскрывается их значимость для практики. Выделены факторы, влияющие на эффективность профессионального общения в звене «руководитель-подчинённый». Представлены рекомендации по анализу взаимодействия между руководителем и подчинёнными для организационных психологов. В качестве основного методы авторы используют теоретический анализ с применением классификации, анализа и синтеза, а также идеализации и моделирования. В качестве методологической основы был принят деятельностный подход. Выводом проведенного исследования является то, что руководитель при общении с подчинёнными должен учитывать не только профессиональные задачи, но и характерологические особенности подчиненного и внешнюю ситуацию. Особым вкладом автора в исследование темы является анализ профессионального общения с позиций нескольких подходов, раскрывая их значимость для практики.

Ключевые слова: Профессиональное общение, Руководитель, Подчиненный, Эффективность взаимодействия, Общение, Подходы к общению, Психология управления, Объект воздействия, Передача информации, Управленческое влияние

DOI:

10.25136/2409-8701.2018.4.27203

Ж

Мьк

Дата направления в редакцию:

14-09-2018

Дата рецензирования:

22-08-2018

В процессе работы любой организации, происходит постоянное общение руководителей с подчинёнными. Звено «руководитель» и звено «подчинённый» — относительно самостоятельные подсистемы, которые в определённой степени взаимозависимы.

Российские и иностранные психологи (Журавлев А.Л., Генов Ф., Кабаченок Т.С., Сысоев В.В., Китов А.И., Колесникова М.Е., Морозов А.В., Соколова М.И., Синягина Ю.В. Donaldson G., Graen G.B., Likert R., Hackman R.J. и др.) которые изучают проблематику общения между руководителем-подчинённым, исследовали этот вопрос по-разному. В своих работах они рассматривают в основном следующие психологические явления:

— Подход к общению как к циркуляции информации: от управленца к подчинённому (прямая) и от подчинённого к управленцу (обратная). Они постоянно обмениваются информацией, осмысливают и перерабатывают её. При общении должностные лица обменивается мнениями, мыслями, чувствами и т.п. Необходимо отметить, что в качестве доминирующей, рассматривалась информация о том, в каком состоянии находится подсистема подчинённых и данные о том, в каких условиях действует данная подс ис те ма .

В психологии управления был этап, когда в работе с вопросами общения в звене «руководитель-подчинённые» позиция циркуляции информации была доминирующей.

— Подход к общению как к установлению взаимоотношений между руководителями и подчинёнными. Первые исследования психологов эту проблему рассматривают в основном как вопрос обнаружения ключевых групп качеств, необходимых руководителю, чтобы эффективно коммуницировать и строить отношения с персоналом. Он выделяет такие группы качеств начальника: доступность и открытость к диалогу, уважительное и внимательное отношение к сотрудникам, отзывчивость и готовность помочь, принципиальность в отношениях и обаятельность.

Позже, психология управления начала в более широком плане рассматривать следующие, в какой-то мере самостоятельные, типы взаимоотношений:

— «технологический» (совместная реализация задач и действий из-за разделения труда в учреждении),

— неформальные (личные добровольные отношения, которые регулируются нормами

морали, где начальник может быть членом группы, нравиться кому-либо или вызывать ненависть),

— формальные (исполнение должностных обязанностей, осуществление полномочий, которые прописаны в административно-правовых нормах субординации),

— внеформальные (решаются задачи формальной системы, но методы неформальные)

— Подход к общению, как к процессу совместного решения проблем при осуществлении управленческих и исполнительных задач. Здесь руководитель должен непрерывно анализировать и решать проблемы, которые возникают у него и его подчинённых. В этом виделся «восходящий характер развития общества и управления». Подобное общение есть в каждом учреждении, при планировании и осуществлении управленческих решений руководителями и персоналом.

— Подход к общению как к процессу управленческого (психологического) влияния руководителя на сотрудника. Некоторые психологи, которые изучают управление и профессиональные контакты с целью управленческого влияния, полагают, что управленческое воздействие — это воздействие руководителя, который обладает соответственным мотивом и хочет изменений или укрепления мнения, отношения, установки и иных психологических явлений у младших сотрудников. Т. Кабаченко говорит, что для начальника вопрос «Как руководить?» превращается в большинстве случаев в вопрос, «как заставить подчинённых работать так, как я считаю нужным». Зарубежные психологи тоже работают над проблемой: «Чем и как замотивировать работника сделать то, что нужно; под чьим влиянием конкретный субъект меняет свои установки, намерения, представления, оценки и поведение» [3, с-1591. Управленческой практикой был выработан большой перечь методик и приёмов, чтобы эффективно убеждать и принуждать к выполнению трудовых задач необходимых руководству. На

важном месте среди этих методик стоит личный пример — «делай как я» [5]. Этот приём массово используется руководителями всех уровней управления.

Воздействие с целью управления плотно взаимосвязано с разнообразными способами взаимосвязи слов и эмоций, средствами и условиями жизнедеятельности, с целью

достижения конкретных сдвигов в поведении человека -Ш. То, что говорит руководитель, в управленческом воздействии играет ключевую роль. Неспроста умение разговаривать и убеждать считается величайшим искусством, талантом, которым обладает далеко не каждый. Суть не в том, чтобы сообщить человеку что-то. Необходимо «разжечь» его, спровоцировать сильные душевные волнения, раскрыть его внутренний потенциал на реализацию трудновыполнимых задач. Даже есть выражение: «Слово — полководец души». Насчёт того, что умение общаться и убеждать — природный талант, можно в оз ра з ить, а в от о ста льное — пр а в да .

Целью управленческого влияния, помимо прочих, является изменение в уровне активности рабочих, их отношения к работе и друг другу, характере деятельности объекта управления. Психологическое воздействие — это целостная система: в ней субъект воздействия (начальник), объект воздействия (подчинённый), связи и отношения между субъектом и объектом, и социальная среда, где всё это взаимодействует.

— Подход к общению, как к процессу взаимодействия, то есть, объединение двух связанных и периодически повторяющихся и чередующихся актов влияния начальника на работника и наоборот. Воздействие одного невозможно без воздействия другого. Каждый партнёр воспринимает информацию, которую ему передают, осмысливает,

внутренне принимает или нет (соглашается или нет) и лишь после этого как-либо на неё реагирует, то есть руководствуется (или нет) данной информацией в своей деятельности. Некоторыми преимуществами в таком взаимодействии обладает начальник, как тот, у кого есть полномочия власти и как тот, кто обладает неким авторитетом у партнёра по общению. Работник зачастую не выступает в роли пассивного наблюдателя управленческого воздействия, а активно на него реагирует.

Именно в этой системе самым отчётливым образом проявлен процесс управленческого влияния начальника на рабочего, отношение рабочих к такому влиянию и начальнику как к человеку, и трансформация данного процесса во взаимодействие.

Для психолога, практикующего в любой организации, важно учитывать содержательную и процессуальную стороны общения и взаимодействия в звене «руководитель-подчиненный». Содержание придает направленность этому процессу и характер ответных реакций. Процессуальная сторона психологического воздействия показывает последовательность принятия или отвержения управленческого влияния. В ответ на воздействия начальника реакция может быть разной: порождать у работников какое-либо отношение к воздействию и руководителю как к человеку; работники могут игнорировать и отвергать воздействие руководителя или вообще на него не реагировать, всячески содействовать или противодействовать (открыто или скрыто) управленческому влиянию, в случае расхождения или совпадения оценок и мнений по поводу его значимости и важности, а также своей роли в осуществлении замысла, который содержится в целях управленческого воздействия.

Способность руководителя видеть, оценивать реакцию подчиненных и адекватно реагировать на нее является необходимым условием для достижения целей управленческого воздействия.

В подсистеме «руководитель» отмечается психология служебного превосходства руководящего лица по отношению к подчинённым из-за более высокого ранга его должности в компании, возможности руководить работой других (отдавать приказы, обязывать, требовать, накладывать санкции и пр.), воздействовать на них с целью обучения, воспитания и перевоспитания. Однако в психологической литературе отмечается также, что возможность оказывать управленческое воздействие не связано напрямую со статусом человека в организации (подразделении). В большей мере влияние на подчиненных, сотрудников, руководителей одного иерархического уровня зависит от авторитета данного руководителя, его личного обаяния, коммуникативности, уровня профессионализма. Способность руководителя подчинить своей воле подчиненных, умение находить достойных и делегировать им свои полномочия и ответственность, могут быть благоприятными факторами в оказании управленческого в оз де йс тв ия .

Н о с другой стороны, зависимость подчиненного от руководителя, его полномочий, ожидание вознаграждений за свой труд делает подчиненного податливым к влиянию на не го с о с то ро ны на ч а льника .

В подсистеме «подчиненный» отмечается проявление психологии служебного подчинения, из-за осознания персоналом своего положения в компании и состояния зависимости от руководителя, необходимости исполнять распоряжения начальника (подчиняться, соблюдать субординации) независимо от собственного отношения к его недостаткам и достоинствам.

В некоторых ситуациях, как считает Н. И. Кабушкин, «и рабочие обладают властью над

начальником, так как он зависит от подчинённых по таким вопросам, как необходимые данные для принятия решения, неформальное общение с рабочими других подразделений и пр. Из этого следует, что начальник должен осознавать и учитывать факт того, что рабочие тоже нередко имеют власть. Реализация руководителем в одностороннем порядке своих полномочий в полном объеме может спровоцировать у персонала такую реакцию, когда они продемонстрируют собственную власть.

В связи с этим необходимо поддерживать баланс власти: достаточный чтобы достичь

целей компании, но такой, который не вызовет у персонала отрицательную реакцию» —3-С.1001.

На эффективность взаимодействия начальника с подчиненными влияют:

— расхождение или совпадение интересов, позиций и взглядов на место и роль организации (отдела) в осуществлении поставленных задач;

— различие в подходе к методам решения поставленной задачи;

— антипатии и симпатии в отношениях между рабочими и руководством;

— отвержение или принятие персоналом стиля работы и поведения начальника в компании и пр.

Знание психологии подчиненных позволяет руководителю: умело налаживать с ними деловое сотрудничество, создавать атмосферу непринужденности во взаимоотношениях, выбирать более эффективный стиль управления, наиболее рациональные в данной обстановке средства и способы влияния на людей.

Учет психологии служебной деятельности позволит руководителю выбрать из арсенала методов управленческого воздействия наиболее приемлемые для данной обстановки, не ущемляя чести и личного достоинства данного сотрудника или коллектива в целом. Кроме того, понимание нужд и запросов, подчиненных позволит руководителю чаще использовать убеждающее воздействие, что вызывает обычно признательность и одобрение со стороны подчиненных, преодолевать сопротивление со стороны тех сотрудников, которые негативно относятся к своим непосредственным обязанностям и трудовой дисциплине в организации.

В практике управления к настоящему времени сложилась определенная система регулирования взаимоотношений должностных лиц в процессе общения:

— система нормативно-правовых актов и социальных ценностей, регулирующих порядок действий, поведения и отношений должностных лиц (права, обязанности, полномочия, ответственность и др.), а также

— многократно апробированный арсенал методов, приемов и средств, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие (убеждение, внушение, личный пример руководителя, моральное или материальное поощрение, взыскание, манипулирование и др.).

При этом опытный руководитель использует также и социально-психологические побудители: общественное мнение коллектива, традиции, коллективную волю, корпоративные ценности, настрой на выполняемую задачу, сложившийся тип взаимоотношений и пр.

Знание практическим психологом особенностей общения в звене «руководитель-подчиненный», возникающих проблем в производственных, межличностных и других взаимоотношениях, позволит ему успешно проводить консультационную работу как с руководителями, так подчиненными.

Изучением проблемы взаимоедйствия между подчиненным и руководителем занимались многие ученые. В данной статье рассмотренны только несколько аспектов данной проблематики, знание которых, позволяет психологу в организации понимать механизмы профессионального взаимодействия, благодрая чему давать рекомендации по повышению эффективности работы организации. Таким образом важная роль в повышении эффективности управленческой деятельности руководителя и функционирования организации отводится профессиональному психологу, который может оказать существенную помощь в налаживании процесса общения и разрешения проблем, возникающих в ходе взаимодействия руководителя с подчиненным.

Библиография

1. Бандурка, А. М. Психология управления / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская.-М.: Фортуна-Пресс, Реноме, 1998.-464 с.

2. Генов, Ф. Психология управления / Ф. Генов.-Москва: СИНТЕГ, 1982.-424 с

3. Кабаченко, Т. С. Психология управления / Т.С. Кабаченко.-Москва: Машиностроение, 2001.-384 с.

4. Комендант, А.Г. Психологические проблемы профессиональной деятельности / А.Г. Комендант, Л.Г. Зайцев. — М: Народное образование. — 2001.-192 с.

5. Логинова В.В., Красильникова А.С. Влияние психического склада на взаимодействие и поведение людей / В.В. Логинова, А.С. Красильникова // European Social Science Journal. 2015. № 2. С. 168-174.

6. Морозов А.В. Деловая психология / А.В. Морозов. — М: Союз. — 2000.-576 с.

7. Питерс, Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) [Текст] : пер. с англ. / Т. Питерс, Р. Уотермен. — Москва : Прогресс, 1986. — 418 с.

8. Поляков А.С. Специфика оценки эффективности деятельности в профессиях типа «человек-человек» / А.С.Поляков // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. 2013. № 2 (65). С. 66-68.

9. Чистоходова Л.И., Лавров Н.Н. Теоретическая модель развития профессиональной идентичности специалиста / Л.И.Чистоходова, Н.Н.Лавров // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Психологические науки. 2012. № 1. с. 119-124.

Почему руководителям не следует дружить с подчиненными

Менеджеров часто поощряют создавать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, так как это повышает лояльность и производительность, а также дает людям чувство поддержки. Но могут ли слишком близкие отношения с подчиненными выйти боком их руководителю? Наше исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что такое возможно. Когда менеджеры не доносят до подчиненных своих ожиданий по задаче и не ставят конкретных сроков исполнения, сотрудники теряют вовлеченность и отзывчивость в краткосрочной перспективе.

В исследовании мы исходили из так называемой теории социального обмена. Она предполагает, что менеджеры и сотрудники взаимодействуют через множество повторяющихся транзакций, где каждый человек отдает и получает определенные рабочие ресурсы. Эти взаимодействия формируют качество отношений, которое, в свою очередь, влияет на дальнейшее общение. Поэтому обмен такими ресурсами, как чуткое руководство, обратная связь, прилагаемые усилия и вознаграждения, помогает начальникам и подчиненным выстроить прочные отношения. С течением времени они начинают делать все больший упор не на краткосрочные договоренности, а на общие долгосрочные цели и взаимные выгоды.

В идеале, как только сотрудник почувствует, что начальник дает ему больше ресурсов (задач, признания, советов и т. д.), он постарается сразу же вернуть «долг» – станет более активно и усердно трудиться. Тем не менее мы предположили, что при слишком близких отношениях с менеджером сотрудник может не почувствовать необходимости сразу отвечать услугой за услугу, в результате чего менеджер может столкнуться с непредвиденными проблемами.

Разберем для примера случай ассистента по маркетингу Ноа, у которого установились близкие отношения с прямым начальником. Мы предполагаем, что Ноа будет с меньшим усердием, чем другой ассистент на его месте, помогать начальнику готовиться к завтрашней встрече. Вместо этого он будет продолжать работать над более масштабными задачами, например разработкой стратегических планов для команды.

В одном из экспериментов мы собрали данные о 73 парах начальников и подчиненных, работавших в IT-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений. Затем проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за 10 рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействие включало в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и какой уровень вовлеченности в работу они ощущали сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).

В итоге мы выяснили, что уровень отношений «отдавать и получать» сильно зависит от качества взаимодействия. Когда начальники в процессе общения давали больше, подчиненные чувствовали себя обязанными отплатить им большим усердием как в текущий момент, так и в будущем.

Однако в случае более близких отношений между начальником и подчиненным ситуация развивалась несколько иначе. Подчиненные уже не чувствовали себя столь обязанными сразу отплатить за услугу и, следовательно, были менее вовлечены в работу, а часто вообще не стремились возвращать долг даже в ходе следующего взаимодействия. Они скорее пользовались хорошими отношениями с начальником и не гнались за поддержанием баланса взаимоотношений «отдавать и получать». Результаты наших исследований подтверждают выводы, сделанные в предыдущих экспериментах с участием сотрудников и их менеджеров: в случае близких отношений с начальниками подчиненные реже отвечают им взаимными услугами в краткосрочной перспективе.

Итак, менеджеры, поддерживающие близкие отношения с подчиненными, могут столкнуться с неожиданным риском: сотрудники, с которыми они общаются ближе всего, могут быть менее эффективными, тратя больше времени на выполнение срочных задач. Подчеркнем: мы не говорим, что начальники вообще не должны выстраивать близких отношений с подчиненными. Это по-прежнему важный элемент мотивации сотрудников. Если менеджеры хотят, чтобы их сотрудники усерднее работали и были более отзывчивы, сначала они должны проявить чуткость и дать им больше ресурсов – например, признания, прав, возможностей, масштабных задач. Но при этом руководители должны подумать о том, как повысить эффективность даже самых близких отношений с непосредственными подчиненными. Один из способов заключается в том, чтобы ставить более четкие ожидания по сроку исполнения задач.

Авторы: Чжэньюй Ляо – аспирант в бизнес-школе Олина при Университете Вашингтона в Сент-Луисе, У Лю – доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Гонконгском политехническом университете, Чжаоли Сун – доцент кафедры менеджмента и организации в школе бизнеса при Национальном университете Сингапура

9 принципов, как вести себя женщине-руководителю с подчиненными

С каждым годом бизнес-леди, занимающих топ-позиции в современном деловом мире, становится все больше и больше. Но почему-то у нас до сих пор отношение к женщинам-начальникам изначально более предвзятое. Опрос от Lady.biz показывает, что большинству из нас, независимо от пола, комфортнее работать с начальником мужчиной. Что уже говорить, если женщине-боссу довелось управлять мужским коллективом — вот где от нее требуется самый высокий уровень дипломатии и самоконтроля (впрочем, женский коллектив тоже таит в себе достаточно сложностей). Если вы руководитель, эти советы подскажут, как вести себя с подчиненными, правильно поставить себя в коллективе и добиться уважения коллег.

Не играйте роль мужчины

Это выглядит смешно, если не грустно. У женщины в бизнесе есть свои сильные стороны, их и нужно использовать в работе, чтобы заслужить уважение коллег. Хороший лидер честен и надежен, а если вы начинаете изображать из себя кого-то другого, вы сильно рискуете.

Смелость города берет

Уверенность в своих силах, бесстрашие перед решением проблем просто необходимы хорошему боссу. Леди на руководящих постах нужно научиться уверенно высказывать свою точку зрения и быть готовой отстаивать ее. Но просто красиво говорить недостаточно — нужно обладать глубокими знаниями, опытом и способностью вести за собой других. Если у вас это есть, ваши подчиненные будут уважать вас и ваши решения.

Будьте справедливой

Все мы – чьи-то мамы, жены, дочки или сестры. И все мы с детства привыкли заводить любимчиков: пушистых питомцев, лучшую подружку во дворе…  Но хороший начальник, как и хороший учитель, не заводит себе любимчиков среди подчиненных и оценивает их исключительно по результатам работы. Поэтому постарайтесь избавиться от предвзятости и вести себя одинаково со всем подчиненными, это обязательно обернется вам на пользу.

Критикуйте, когда это необходимо

Это правило тесно связано с предыдущим. Если ваши подчиненные не справляются со своими обязанностями и выдают плохие результаты – критикуйте. И неважно, кто перед вами – женщина или мужчина. Без честной и конструктивной критики высоких результатов, увы, не добиться. Если будете стесняться критиковать, подставите под сомнение свои лидерские качества. Только не забывайте о «пряниках» — поощряйте коллег, когда они достигают высоких результатов.

Свежие новости

Поберегите эмоции

Конечно, не стоит превращаться в «человека в футляре». Но крики, обвинения, слезы и прочие проявления вашей эмоциональной  натуры лучше сдержать. Попробуйте разделять личные и деловые отношения. Да, это сложно, но возможно! Вдохновение в глазах, харизма, рабочее рвение – вот что пригодится вам в общении с коллегами. Только не забывайте, что мы не роботы. Иногда поддаться небольшой хандре просто необходимо!

Дружба с коллегами

Дружба между начальником и подчиненным всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчиненным укрепляют доверие, снижают необходимость контроля…  Но все может закончиться увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, нужно еще на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.

Не бойтесь неудач

Вы – шеф и босс. А это значит, что именно к вам  другие люди будут обращаться за советом, мнением, помощью. Звучит пугающе, правда? «Если корабль пойдет ко дну, вина будет на мне», — осознают умные менеджеры. Это справедливо, и это нужно принять. Хорошая новость в том, что это не случайно, что у руля оказались именно вы. Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок!

Следите за своим имиджем

Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных. Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе.

Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам

Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных. Обсуждение популярной бизнес-литературы, внутренние тренинги, мастер-классы в интересующей области — введите в отношения «руководитель – подчиненные» такую практику, и вы не только сделаете свой бизнес крепче и сильнее, но и сплотите свой коллектив, направив всех к единой цели.

- Читайте также: Маринад решает все, или Правила построения надежной команды

Хотите узнать больше о современном управлении талантами и рекрутинге?
17 марта на первом Наверняка HR Марафоне своими лайфхаками, наблюдениями и знаниями поделятся лучшие HR-профи страны, в числе которых с темой «Геймификация: must do & must not?» выступит и Инна Печерица.
Стоимость билетов демократичная: 800 грн.
Программа и все подробности – здесь.

Общение с подчиненными: 70 правил ТОП-руководителей

Содержание

СОВЕТЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

“Мои сотрудники ничего не умеют”, “Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю”, “Показатели падают, а сотрудникам наплевать”, – знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись с проблемой, ка общаться с подчиненными. Привлекательная обложка – быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел – часто не совпадают.

советы для руководителей

Давайте разбираться, как же Вам построить общение со своими сотрудниками, чтобы было полное взаимопонимание и стабильный рост эффективности компании (а оттуда и прибыли, конечно). Собрали для Вас советы профессионалов, руководителей успешных компаний с большим опытом в этом деле.

Советует: Танзиля Гарипова

Основатель международной Академии бизнес-ассистентов. Клиенты: Mail, Соколов, Mercedes, Сбербанк, Тинькофф, 1 канал, ТНТ, Ростех, Роснефть, Правительство Москвы, Гос Дума.

Совет 1. Дружите с коллективом

Помимо совместной работы, у Вас должен быть совместный досуг. Например, можно собраться поиграть в игру, посетить концерты, мероприятия, сходить в поход. Только помните, что это времяпровождение не должно содержать работу, это именно отдых от нее всем коллективом.

По теме: Тимбилдинг: примеры мероприятий + как организовать

Совет 2. Подбирайте изначально “своих” людей

С сотрудниками у Вас должны быть не только общие цели, но и ценности. Так Вас будет легче ставить задачи подчиненным и находить к ним подход.

Совет 3. Не забывайте про дни рождения

Запишите даты праздников в семьях сотрудников, не забывайте поздравлять. Это позволяет чувствовать к себе внимание, признание и уважение. Но не обязательно действовать стандартно и собирать деньги с коллег в конверт, например, можно смонтировать интересное видео, придумать короткий этюд и т.д.

Совет 4. Участвуйте в жизни подчинённых

Связано с предыдущим, но тут копните глубже. Объясните сотрудникам, что они могут обратиться к Вам не только с вопросом по работе, но и с какой-то личной проблемой.

Совет 5. Выстраивайте отношения из позиции “выиграть-выиграть”

Стратегия “win-win” предполагает взаимную выгоду. То есть покажите сотруднику, что его и Ваши действия приносят выгоду и ему тоже, так должно происходить при любом взаимодействии.

Совет 6. Стройте управление по системе Александра Высоцкого

Будьте постоянно на связи со старшим звеном, проводите планерки и давайте задачи отделам, а результаты отслеживайте самостоятельно.

“Я могу уволить человека, а потом позвонить ему, чтобы обсудить какой-то проект или снова нанять его. Прошлое меня не волнует, важно только настоящее”.

Стив Джобс

Советует: Виталий Лошаков

Руководитель проекта “Армия”. За 4 года работы 180 млн. р. выручки, 85 тысяч участников мероприятий.

Совет 1. Будьте терпеливым на первых этапах

Обходитесь без быстрых решений. Вводите в работу нового сотрудника постепенно, с обратной связью по каждому моменту. Дайте человеку адаптироваться и не делайте поспешных выводов о его работе на первых порах, так как ошибки могут быть вызваны напряженным состоянием.

Совет 2. Давайте свободу действий

Чтобы никогда не бегать за работниками, не бегайте за ними на старте. В некоторых задачах давайте сотрудникам самостоятельно принимать решения. Люди ценят, когда им доверяют, и будут расти, понимая, что на них лежит реальная ответственность. Определите бюджет, который они могут потратить на эти решения, но если оно вдруг не окажется верным, не изымайте эту сумму, иначе отобьете всю самостоятельность раз и навсегда.

Советует: Елена Цветкова

Наставник федерального проекта “Ты-предприниматель 2020”, эксперт-модератор МШУ “Сколково” в программе РЕГИОН ПРОФИ.

Совет 1. Соблюдайте субординацию

Дружеские отношения между Вами и подчиненными не должны переходить в панибратство. Рабочие задачи никто не отменял, и Вы не должны закрывать глаза на косяки и бояться сделать замечание. Просто сделайте это спокойно, без негатива.

Совет 2. Вкладывайте собственные ресурсы

Если Вы хотите, чтобы компания росла, задачи усложнялись, но качественно выполнялись, необходимо, чтобы профессионально рос и персонал. Инвестируйте время, либо деньги в обучение каждого. Помните, что все затраченные ресурсы вернутся, ведь компания будет развиваться, а прибыль увеличиваться.

По теме: Индивидуальный план развития: как составить (4 шага)

Совет 3. Станьте наставником

Постарайтесь найти перспективы для каждого члена команды, заботьтесь об их интересах. Если человека интересует карьерный рост, дайте ему возможность расти, расширяйте область ответственности и поощряйте в соответствии с ней.

Совет 4. Используйте конструктивные действия

Когда кто-то из сотрудников ошибается, не нужно яростно бросаться и все разруливать самому. Разберите ситуацию вместе с подчиненным, выясните причины, сделайте выводы и скорректируйте дальнейшую работу.

Совет 5. Давайте каждому работу по способностям

Главное волшебство – умение понять, какая работа идеально подходит конкретному человеку. Когда работники оказываются на своем месте, они начинают себя реализовывать. И у Вас все хорошо – видите рост компании.

Совет 6. Не забывайте про поощрения

В управлении важен и пряник, и кнут. В Вашей системе должны быть не только штрафы, но поощрения за хорошую работу, например, премии или отгулы. Это дает отличную мотивацию работнику, ведь он понимает, что его старания замечают.

“Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать обычным людям, как сделать работу превосходных людей”.

Джон Рокфеллер

Советует: Анастасия Яндыганова

Руководитель консалтингового агентства, стаж в должности руководителя 10 лет.

Совет 1. Ищите подходы

Все сотрудники разные. Кому-то достаточно обозначить конечную цель, и он к ней придет. С другими нужно обсудить детали, ответить на вопросы, что и как делать. Главное перевести его из этого этапа на следующий, когда он сможет принимать самостоятельные решения.

Совет 2. Делегируйте обязанности

Вы – владелец, соответственно, Вы опытнее. Конечно, сначала коллеги сделают не так идеально, как Вы, но со временем научатся, а Вы сможете заняться более важными делами.

Совет 3. Заряжайте энергетикой

Как бы ни было, помните, что Вы задаете атмосферу рабочего дня. Сохраняйте оптимизм и энтузиазм, будьте энергичным и целеустремленным. Сотрудники должны слышать и видеть, что Вы постоянно самосовершенствуетесь и все успеваете. Ведь невозможно требовать от остальных прогресса, когда не растешь сам.

Совет 4. Введите систему эффективности

Наверняка Вы слышали про KPI – ключевые показатели эффективности. С помощью этой системы можно оценить работу специалиста, реально ли он работает или протирает штаны. К тому же, kpi позволяет сотруднику видеть, за что он получает свою зарплату и тратит время.

По теме:
KPI для маркетолога: 6 ударных показателей
Ключевые показатели эффективности: 17 KPI + формулы

Совет 5. Дайте больше времени

Иногда подчиненным нужно больше времени и пространства, чтобы проявить инициативу. Не бойтесь им это предоставить, дайте немного свободы, и в таких комфортных условиях подчиненные будут охотнее делиться идеями и выполнять задачи.

“Я всегда буду искать ленивого человека для работы, ведь он найдет много легких путей для решения поставленной задачи”.

Билл Гейтс

Советует: Арслан Габидуллин

Предприниматель, открыл 15 кофе-баров, входил в ТОП-5 франчайзи Coffee Like. За год вместе с партнерской сетью открыл больше 70 точек.

Совет 1. Нанимайте целеустремленных людей

Если соискатель рассказывает на собеседовании о больших целях, например, заявляет, что когда-нибудь построит конкурирующий бизнес, либо имеет не обывательские мечты, нанимайте его или по крайней мере рассматривайте как потенциального сотрудника среди других кандидатов.

Совет 2. Позвольте ошибаться

Подчиненный косячит на Ваших глазах – смолчите, если это не сверхпагубно повлияет на бизнес. Так приходит опыт. Работник узнает, как не нужно делать, и главное – он будет самостоятельным, будет расти как личность и брать на себя ответственность.

Совет 3. Давайте возможность поставить сроки

Когда даете проект, спросите сотрудника: “Вот задача, когда ты ее сделаешь?”. Он должен сам решить, в какие сроки выполнит ее, так сотрудник учится распределять свои силы и рассчитывать время на выполнение задач.

Совет 4. Приучите приходить с решением проблемы

Важно, чтобы подчиненный думал своей головой, как разобраться с той или иной проблемой. Спросите его, что он делал для решения, какие пути искал. Если же он этого не сделал, порассуждайте об этом вместе. Задавайте сотруднику наводящие вопросы, чтобы он постепенно сам пришел к ответам.

Совет 5. Создайте некую константу правил в компании

У Вас должны быть некие табу, за нарушение которых следует увольнение без разговоров. Например, вранье или воровство.

Совет 6. Используйте принцип “все равны”

Вне зависимости от должности, все сотрудники равны в своих правах. Например, если вводите штрафные санкции, то они должны применяться не к тому, кто Вам не очень нравится, а ко всем “провинившимся”.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Совет 7. Стремитесь стать “бирюзовой компанией“

“Бирюзовая компания” – новый тип организации, которая строится на принципе контролируемого самоуправления. В ней каждый сотрудник может участвовать во всех процессах, остается командным игроком. Он стремится сделать все возможное для общей цели, которая не сводится только к прибыли.

Совет 8. Тотальный контроль не нужен

“Травма контролера” – понятие из психологии, когда человек старается все держать на контроле. Если Вы не доверяете команде, постоянно участвуете во всех процессах, то Ваши сотрудники со временем превратятся в бесхребетных подчиненных. Они будут бегать к Вам с пустяковыми вопросами, а Вы станете заложником своего бизнеса.

“Для выполнения сложной работы не обязательно нанимать много людей. Количество никогда не компенсирует таланта, а два человека, которые чего-то не знают, ничуть не лучше такого же одного”.

Илон Маск

Советует: Татьяна Мичурина

Руководитель CPА-сети Devtek.io. Фирма сотрудничает с большинством банков и МФО России. Опыт, как управленца, начинается с 2013 года, в подчинении было 100+ человек.

Совет 1. Не занимайтесь микроменеджментом

Босс отвечает за стратегию. Мелкие технические вопросы и проблемы следует снять с плеч – не тратьте ни время, ни энергию.

Совет 2. Введите контролируемое делегирование

Передавать задачи нужно, но по началу обязательно следите за их выполнением. На первом этапе будет уходить даже больше времени, чем раньше, но это временно.

Совет 3. Контролируйте обучение персонала

Чтобы у Вас не случалась текучка, проследите за тем, как в Вашей компании обучают новеньких. Если упустить это, можно потерять хорошего специалиста.

Совет 4. Передоговоритесь, если это требуется

Рынок и ситуация меняются. Соответственно, могут поменяться и условия сотрудничества или сделки. Соберитесь с сотрудником, объясните ему причины и просто переформулируйте их вместе.

Совет 5. Давайте высказывать мнение

В бизнесе этика предполагает и критику, и предложения вне зависимости от авторитета. Если у сотрудников есть предложения или идеи по Вашим задачам, почему бы не принять их на рассмотрение.

Совет 6. Введите корпоративные стандарты

Установите определенные правила, например, где и как оформлять задачи, ведения архива и т.д. Так сотрудники смогут быстрее находить нужную информацию.

Совет 7. Следите за формулировкой задач

Ставьте задачи так, чтобы они были понятны без многочисленных пояснений. Если задача адресована “через голову”, то должна быть сформулирована сразу для получателя, чтобы первый сотрудник ее не переписывал. Это сэкономит время.

Совет 8. Предложите “съесть лягушку утром”

Если сотрудник говорит Вам, что перегружен и “ничего не успевает”, предложите ему такую схему: пусть делает утром в первый час исходящую работу, которая приносит максимум денег (продажи, например), а потом работает с текучкой и отчетами.

“Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо”.

Генри Форд

Советует: Олег Кузнецов

Руководитель компании “Везон”, специализирующейся на установке инженерных систем. Компания сотрудничает с Транснефтью, Газпромом и Ростелекомом.

Совет 1. Постоянно контролируйте

Без контроля люди начинают расслабляться. Установите каждому отделу определенный план, назначьте дни планерок, на которых сотрудники будут отчитываться по плану о проделанной работе.

Совет 2. Покажите, что Вы – обычный человек

Если Вы ошиблись, признайте это перед сотрудниками. Но при этом покажите, что Вы умеете найти подходы и исправить эти ошибки. Это лишний раз подчеркнет Ваш авторитет в глазах подчиненных.

Совет 3. Учитывайте не только опыт

При приеме в штат обращайте внимание на увлеченность. Никого нельзя заставить работать, а вот научить и вырастить хорошего специалиста – можно.

Совет 4. Оставайтесь на связи

Бывает, что Вы вынуждены отлучиться. Но не стоит доверяться просто словам. Сейчас есть все возможности для контроля работы на расстоянии – устраивайте такие планерки онлайн, просите фотоотчет.

Совет 5. Серьезно выбирайте старшего управленца

Он должен иметь вес и авторитет. Если человек знает дело, но его никто не слушает – результата нет. На руководящую должность не обязательно ставить профессионала, который понимает процессы от и до, главное, чтобы этот человек умел организовывать.

Совет 6. Учитесь у работников

В каких-то вопросах сотрудник может быть действительно компетентнее, и в этом нет ничего зазорного. Поэтому не стесняйтесь обратиться к своим работникам за знаниями, это лишь укрепит Ваши отношения.

“Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам”.

Стив Джобс

Советует: Антон Евтеев

Руководитель digital-студии “Акцепт”. Организация занимается созданием и продвижением сайтов с оплатой за результат, 16 лет на рынке.

Совет 1. Ограничивайте время летучки

Совещания не должны занимать полдня, нужен регламент. Поэтому сотрудник должен составить заранее список вопросов и отчет, пункты которого Вы должны обговорить заранее.

Совет 2. Организуйте общение команды

Помимо работы сотрудники должны общаться и на какие-то жизненные темы, это сближает. Поэтому создайте, например, чат в мессенджере и сами начинайте разговор в нем на отвлеченные темы.

Совет 3. Создайте качественную воронку найма

Помимо слов нужны доказательства. Сделайте для кандидата тестовое задание, а после тестовые дни. По первому Вы увидите навыки соискателя, а по второму то, как он сможет применить эти навыки конкретно в работе.

Совет 4. Не давайте 10 шансов

Если человек перестал выполнять бизнес-задачи, то с ним необходимо расстаться. Да, конечно, стоит дать ему шанс, но не из раза в раз “входить в положение”.

Совет 5. Беседуйте “тет-а-тет“

Если Вы видите, что работоспособность сотрудника снизилась, план провисает, поговорит с ним наедине в непринужденной обстановке. В конце концов, мы все люди, у всех могут быть проблемы, влияющие на продуктивность.

Советует: Марина Поленок

Шесть лет работы в агентстве экологичных коммуникаций Boost Team, на должности руководителя команды – более 5 лет.

Совет 1. Работайте с душами людей

Подчиненные не только работники, в первую очередь они – люди. Хороший бизнесмен – это хороший психолог. Стремитесь понять переживания сотрудников, беседуйте с ними о возможных трудностях, стремитесь вместе искать решение.

Совет 2. Развивайте тему эмоционального интеллекта

Эмоциональный интеллект – умение управлять своими и чужими эмоциями для решения задач. Но нужно правильно выстроить границы и не переборщить с эмпатией.

Советует: Роман Швецов

Основатель компании Delegator.24 – сервиса бизнес-ассистентов и аутсорсинга. Порядка 100 человек в команде, все работают удаленно.

Совет 1. Используйте схему “морковки спереди и сзади“

Морковка спереди – положительная мотивация, например, система вознаграждений за выполненный план. Морковка сзади – негативная мотивация – возможность увольнения.

Совет 2. Всегда держите в фокусе цель

Не уходите в ненужные обсуждения. Не сбивайтесь. Постоянно напоминайте сотрудникам про главную цель и фокусируйте их на ней, указывайте на то, какие задачи сейчас в приоритете, а какие можно отложить.

коротко о главном

Такие советы, как правильно общаться с подчиненными, дают практики и профессионалы своего дела. Запоминайте, усваивайте и внедряйте в своем коллективе, чтобы Ваша компания становилась успешнее, а отношения в коллективе – крепче. Напоследок несколько главных ошибок в поведении руководителя (чтобы точно запомнить, как НЕ надо делать):

1. Не делегировать, потому что самому быстрее;
2. Не усиливать свою команду – не заниматься обучением;
3. Не развиваться самому;
4. Забыть про систему поощрения;
5. Не доверять подчиненным и контролировать каждый шаг;
6. Выделять любимчиков;
7. Бояться увольнять, когда уже точно нужно;
8. Тоталитарное управление;
9. Забывать про миссию и стратегию;
10. Выключать здравый смыл.

По теме:
Мотивация персонала: работающие методы (ТОП-10)
Нематериальная мотивация персонала: 15 способов

Три истории о токсичном начальстве. Клинический психолог рассказала ставропольцам, как защитить себя

История первая: деспот

Юлия, в прошлом менеджер по рекламе: 

«Это было несколько лет назад. Я устроилась в фирму, скажем так, широкого профиля. Они занимались недвижимостью, наружной рекламой, выпускали журналы и много чего ещё. Поначалу всё нравилось: приятный коллектив, хорошие условия труда. Нами непосредственно руководила жена директора, а он больше занимался политикой и редко появлялся в офисе. Когда это происходило, всё менялось разом. Он просто шёл и портил всем настроение. Но самым страшным были планёрки. Их боялись, к ним готовились, но никто не знал, что произойдёт. Он мог быть милым и рассказывать забавные истории, а мог орать матом, унижать своих сотрудников и превращать работу в сущий ад. Но выбивало из колеи то, что это могло происходить одновременно, без всякого перехода. Жертвы его внимания часто плакали, увольнялись в тот же день, а остальные сидели тихо, боясь оказаться на их месте. Причём он был по-своему демократичен и в равной степени издевался над последней девочкой, принимающей звонки, или собственной женой. За полгода мы возненавидели эту работу и искали, куда податься, но случился кризис, и всё развалилось само. А наш бывший директор, говорят, стал крупным чиновником. Туда ему и дорога».

По словам психолога Елены Ковальчук, это весьма распространённая история.

«Токсичное поведение со стороны начальства в нашей стране в последние 30 лет не редкость. Причины этого я бы разделила на две группы: социально-экономические и индивидуально-психологические», — считает специалист.

Обычно, конечно, они сочетаются в той или иной степени. Но в случае с Юлией заметнее проявления из второй группы.

Токсичное руководство вообще разрушительно по своему характеру и наносит вред не только отдельным сотрудникам, но и всей работе в целом. Такой начальник использует в общении с подчинёнными психологическое насилие. Это оскорбительный тон беседы, обесценивание труда, откровенное хамство, публичное отчитывание, угрозы, шантаж. Цель всего этого — унизить партнёра по общению при помощи вербальной агрессии. Причины в общем-то понятны: таким образом многие проявляют власть. Как правило, это связано с тем, что их профессиональные навыки не вызывают авторитета у подчинённых, и они не видят другого способа самоутверждения.

То есть в этом случае имеет место комплекс неполноценности самого начальника, как специалиста. Он может частично осознаваться, а может быть полностью скрыт психологической защитой. Не стоит исключать и просто грубых невежественных людей, которые не освоили элементарные навыки культуры общения и не умеют разговаривать иначе. 

Отдельная тема — психопатические личности. Им недоступны высшие человеческие эмоции: самопожертвование, любовь в высоком смысле этого слова, служение высшим идеалам, порядочность, совесть. 

«Я называю это недоразвитием высших человеческих эмоций. Как вы понимаете, такой человек в роли начальника может принести множество бед своим подчиненным. Поведение его практически не корректируется. И если вам не повезло работать под началом такого человека, я предполагаю, что будет крайне сложно переломить ситуацию в вашу пользу», — уверена Елена Ковальчук.

История вторая: разделяй и властвуй

Наталия, юрист:

«У нас был довольно возрастной и очень дружный коллектив. Мы открыто обсуждали все проблемы: и рабочие, и личные. Нередко помогали друг другу. Были почти как семья. Но потом у нас сменился руководитель. Вначале он присматривался, сидел себе тихо, а потом стал вызывать сотрудников к себе по одному. Пространно расспрашивал, на что-то невнятно намекал. Потом за несколько месяцев отправил на пенсию или просто выгнал самых опытных, нанял молодёжь — и пошло-поехало. Мы сами не заметили, как коллектив превратился в клубок змей. Все боялись сказать или сделать что-то не так, потому что находились те, кто сразу донесёт руководству. А даже когда всё хорошо, не было гарантии, что тебя не оклевещут. Неудивительно, что показатели стали падать у многих. В итоге остатки прежнего дружного коллектива разошлись по другим конторам, а эта до сих пор работает кое-как, но уже ничего из себя не представляет». 

Елена Ковальчук говорит, что довольно распространена такая ситуация, в которой начальник не просто время от времени проявляет токсичное поведение, но стремится создать в коллективе отрицательный психологический климат. Он формирует обстановку, в которой крайне сложно, а часто и невозможно продуктивно работать. Это мешает сотрудничеству между коллегами, сеет вражду, культивирует среду доносительства, постоянной неоправданно жёсткой конкуренции — «подставь другого, иначе уволят тебя». Такой способ управления на практике приводит к печальным итогам. Вместо продуктивной команды, оперативно и качественно решающей задачи, начальник получает аморфную массу сотрудников. Последние, как правило, растеряны, находятся в состоянии постоянного стресса и страха увольнения.

Многие руководители добиваются именно этого, будучи уверенными, что такими людьми легче управлять. Но это показывает лишь непонимание самых основ человеческой психологии и правил организации работы на результат. В корне их должно лежать стремление обеспечить благоприятный климат и взаимодействие между его подчиненными на основе позитивного сотрудничества. Потому что люди, постоянно испытывающие страх и тревогу, не способны работать эффективно. 

«К слову, наши древние предки не смогли бы выжить, не объединяясь в первичные коллективы для поимки того же мамонта с целью пропитания. Представьте себе, что было бы с отрядом охотников, если бы каждый подозревал, подставлял и ненавидел другого и хотел бы забрать мамонта только себе? Люди остались бы без еды и вымерли. В наше время такой «мамонт» — результат совместной работы, который не получить без позитивного сотрудничества друг с другом всего коллектива. И крайне прискорбно, что некоторые руководители не способны осознать настолько простой факт», — сожалеет психолог.

История третья: эффективный менеджер

Анатолий, специалист по работе в социальных сетях:

«На эту работу меня пригласили друзья. Мол, тут тебе не совок, всё будет по-новому, модно и современно. Поначалу так и казалось: хороший офис, молодой начальник, пестрящий англицизмами, дерзкие планы и всё так по-столичному. Но со временем этот руководитель всё и испортил. Лез во все дела, постоянно упрекал нас в недостаточной эффективности. При любых попытках спорить тыкал в стену, завешанную сертификатами, что он выпускник президентской программы подготовки управленческих кадров, миллиона тренингов, форсайтов, коучингов и прочего. Он старательно косплеил что-то среднее между Стивом Джобсом и «Волком с Уолл-стрит», но смотрелось всё это нелепо. Чувствуя нехватку авторитета, он всё чаще срывался, придумывал всякие нововведения, которые в основном сводились к тому, как в очередной раз переорганизовать работу по-модному и оштрафовать нас за невыполнение KPI. Ну, мы помучились полгода, а потом просто разом ушли в нормальный проект с адекватным руководством. А он остался один весь такой эффективный».

Такой типаж, по словам Елены Ковальчук, сформирован скорее социально-экономическими причинами. Они связаны с переходом нашей страны на «рельсы» капиталистического развития. 

«Капитализм предполагает отношение к человеку как к вещи — об этом можно подробно прочесть у классика психологии Эриха Фромма: «… экономическая деятельность, успех и материальная выгода стали самоцелью. Человек — лишь деталь машины и служит целям внешним». И если так, то кто станет всерьез беспокоиться о психологическом здоровье и вообще о здоровье такой вещи? Пока она работает — хорошо, когда «ломается», то отправляется на свалку. Это подход, ориентированный не на человека. И современный руководитель — «эффективный менеджер» функционирует в рамках данной системы, не считаясь с чувствами тех живых винтиков, которые приводят в движение работу всего предприятия. В этом смысле для таких руководителей и вовсе не стоит вопрос вежливого общения и заботы о своих сотрудниках, они нужны, постольку-поскольку эффективно работают и приносят прибыль», — считает психолог.

В наших реалиях это формирует довольно карикатурные образы, чем-то напоминающие игру плохого провинциального театра. Необходимо понимать, что если на Западе такой типаж руководителя сформировался в результате долгой социально-экономической эволюции, то у нас он входит в противоречие с привычными механизмами взаимодействия людей в обществе. 

Как Давиду победить Голиафа

Подчинённый всегда находится в слабой позиции по отношению к руководству. Профсоюзное движение в нашей стране, мягко говоря, не столь активно, как на Западе, а коллективы чаще всего разобщены. Так что же делать людям, столкнувшимся с таким начальником? Проще всего сменить работу, но не все это могут сделать, особенно в нынешней ситуации. По словам психолога, рецепты, которые помогут пережить, приспособиться, преодолеть всё это, имеются. Они не дают гарантированного результата, но можно хотя бы попытаться.

Способ первый: осадить

В первую очередь необходима декларация того, что грубая, оскорбительная, уничижительная манера разговора недопустима в общении с вами. Сообщите начальнику о том, как вы реагируете на его слова. Важно представить ему обратную связь на его поведение, сообщить о своих эмоциях спокойным тоном: «Вы повышаете голос», «Вы позволяете себе кричать на меня», «Я не могу обсуждать рабочие вопросы, когда на меня кричат, грубят и оскорбляют. Вам бы понравилось, если бы я обратился к вам так же?», «Ваши слова несправедливы и обидны. Я готов выслушать критику и исправить свои ошибки, но только в том случае, если критика будет вежливой. Грубость я терпеть не могу и не обязан. Буду рад обсудить с вами все рабочие вопросы, когда будете готовы к вежливому общению». 

После этого следует покинуть «территорию боя» — выйти из кабинета и продолжить разговор в более спокойной обстановке.

Техника «отзеркаливания» обидных слов начальника

«Уважаемый Иван Иванович, а если бы Вас назвали безмозглым руководителем, как бы Вы себя почувствовали и как бы отреагировали?» 

Тут главное дословно передать текст начальника, тон ваш при этом должен быть спокойным и вежливым. Вы возвращаете начальнику его собственные оскорбления и заставляете задуматься, что чувствует его подчинённый в такой ситуации.

Пойти на компромисс

«Ваша работа неэффективна», — говорит руководитель. 

«Я тоже считаю, что необходимо повышение эффективности моей работы, и для этого требуется выделить больше времени на решение данной задачи, другое оборудование», — отвечаете вы.

Обратите внимание — согласие с критикой сразу же сопровождается предложением по улучшению работы. Это переход к конструктиву, поиск компромисса — мы согласились с проблемой, которую заявил начальник, и предложили вариант решения.

Принцип «психологической амортизации»

Детально ознакомиться с ним можно в книгах психолога Михаила Литвака. А в качестве художественной иллюстрации очень рекомендуется перечитать книгу Ярослава Гашека «Похождения бравого солдата Швейка». Главный герой — Йозеф Швейк, на всём протяжении повествования пользуется именно этим принципом психологической амортизации. Суть состоит в том, чтобы не спорить с обидчиком, а соглашаться с ним. И не торопитесь с выводами! Данный метод не имеет ничего общего с тем, чтобы безропотно терпеть и молча выносить издевательства вышестоящих.

Пример того, как блестяще решал подобные задачи бравый солдат Швейк:

«Подпоручик Дуб с раздражением взглянул на невинную рожу бравого солдата Швейка и сердито спросил:

— Вы меня знаете?

— Так точно, господин подпоручик, знаю.

Подпоручик Дуб свирепо выкатил глаза и затопал ногами.

— Вы меня еще не знаете! — рявкнул подпоручик Дуб. — Вы знаете меня, может быть, с хорошей стороны, но погодите — узнаете и с плохой. Я очень строг. Вы у меня еще наплачетесь, вот увидите!

… — Ты чего шляешься? — налетел тот [подпоручик Дуб] на Швейка. — Ты меня не знаешь?

— Осмелюсь доложить, — ответил Швейк, отдавая честь, — я бы не хотел узнать вас с плохой стороны.

Подпоручик Дуб пришел в ужас от такого ответа, но Швейк стоял спокойно, все время держа руку у козырька, и продолжал:

— Осмелюсь доложить, господин лейтенант, я хочу знать вас только с хорошей стороны, чтобы вы меня не довели до слез, как вы недавно изволили выразиться».

А теперь пример из наших современных реалий:

Заявление начальника: «Вы остолоп, идиот, бесполезный человек, ваша работа выполнена бездарно и плохо!»

Ваш ответ — полностью повторяете слова начальства: «Да, я остолоп, бесполезный человек, моя работа выполнена бездарно и плохо!»

«Вы намерены исправлять свои ошибки?»

«Намерен исправлять свои ошибки!»

Коллективная борьба

В случае, если поведение начальника проявляется по отношению ко многим сотрудникам, было бы очень эффективно вести совместную борьбу. Начиная от коллективных жалоб вышестоящему руководству, а они всегда воспринимаются серьёзнее, и заканчивая сплочённым вербальным отпором всего коллектива: «не смейте нас оскорблять и хамить». 

Проблема состоит в том, что современный коллектив часто очень разобщён и не готов к борьбе за свои права. Каждый полагает, что как-нибудь обойдётся и пусть достанется кому-то другому, только не мне. При таком отношении организовать грамотное противостояние начальнику-хаму достаточно сложно. А ведь такие формы борьбы за свои права достаточно эффективны, не пренебрегайте ими.

Зафиксируйте случаи недопустимого поведения начальства

В случае, если конфликтное грубое поведение начальника становится длительным, вам необходимо предпринять некоторые шаги для своей защиты. К примеру, снимать все встречи на видео. С современными телефонами это не составит труда. 

В будущем это может пригодиться, если вы решите подать в суд или же вас самого обвинят в неподобающем поведении. Вы сможете доказать, что ничего подобного не было. При более благоприятном варианте развития событий, включив запись и предупредив начальника об этом, вы с удивлением обнаружите, каким вежливым он может быть, когда высказывания документируются. Одного этого иногда недостаточно, чтобы изменить поведение. 

Если вы решите подать письменную жалобу вышестоящему органу на своего непосредственного руководителя, то вас могут попросить предоставить доказательства. Ими станет видеозапись. К сожалению, реальность такова, что многие сотрудники вынуждены использовать подобные средства для собственной безопасности.

Как крайние меры, стоит рассмотреть иск о защите чести и достоинства, а также компенсацию морального вреда, причиненного оскорбительными словами руководства. Данные вопросы, как правило, решаются на консультации с юристом.

Как пережить, если нельзя победить?

Будем объективны: все перечисленные способы не гарантируют победы. Да и многие попросту не решаются вступать в борьбу за свои честь и достоинство. Но даже если начальник продолжает хамить, есть способы, позволяющие снизить эмоциональное напряжение сотрудника в ситуации длительного стресса. 

Первое — обсудите с коллегами. Вряд ли вы уникальны в своей беде, наверняка многие из коллектива также пострадали. «Перетрите ему кости», иронизируйте, возмущайтесь поведением начальства — это снизит эмоциональное напряжение и расслабит нервную систему. 

Напишите руководителю письмо, но не отправляйте. Там выскажите всё, что о нём думаете, в тех выражениях, которые захотите использовать. Такие послания можно писать регулярно, если имеет место систематическое нарушение вашего спокойствия. 

Начните регулярно заниматься физкультурой — эмоциональное напряжение возросло, оно накапливается в мышцах, и потому вы должны помочь себе расслабиться. Если у вас есть хобби, дополнительные увлечения помимо работы — уделите им больше внимания, чем обычно. 

Далее — развивайтесь как специалист. Чем выше ваш уровень, тем больше желающих заполучить вас на работу. И если вы решите уйти от неадекватного начальника — то в лучшее место, с более сложными и интересными задачами. А чтобы вас туда взяли, вы должны постоянно совершенствовать профессиональные навыки и получать новые знания.

«Также я бы порекомендовала тем сотрудникам, которые очевидно подвергаются длительной травле со стороны начальства, не стесняться обратиться за помощью к психологу. Основные цели вашего обращения — снизить влияние на вас стрессового фактора, связанного с токсичным начальником, и главное — разработать действенную стратегию противодействия психологическому насилию, которое применяется по отношению к вам. Каждая конкретная ситуация индивидуальна. Многое зависит от личности, темперамента, мотивации как вашего начальника, так и вас самих. И стратегия поведения, оптимальная в одном случае, может оказаться провальной в другом. Для этого, собственно, и нужен психолог — помочь вам разработать эффективную стратегию противодействия», — советует Елена Ковальчук.

Сотрудникам, которые подвергаются психологическому насилию со стороны начальства, необходимо четко понимать, что длительный стресс способен серьёзно подорвать здоровье. Каким бы методом вы ни воспользовались, нужно понимать, что рано или поздно решать вопрос придётся. Кроме вас некому изменить положение в лучшую сторону. Чтобы победить, вам следует принять ситуацию и начать активно бороться за себя и свои интересы.

«А руководителям мне бы хотелось напомнить старую истину: умный начальник не будет портить отношения со своими подчинёнными, ведь тогда они будут плохо работать, а от этого пострадает и общее дело, и он сам», — резюмирует психолог.

Применяйте индустриально-организационную психологию к своей работе

Производственно-организационная психология (I / O) фокусируется на индивидуальном поведении и потребностях на рабочем месте и предлагает решения многих проблем сотрудников. В то время как две стороны этой области изучают похожие темы, они предлагают разные точки зрения и специальные знания, чтобы помочь работодателям получить максимальную отдачу от своей команды.

С помощью психологов ввода-вывода или квалифицированных консультантов работодатели могут улучшить благосостояние своих работников, а также повысить эффективность и продуктивность на рабочем месте.

Вот все, что вам нужно знать об этой области обучения.

Что такое производственно-организационная психология?

Психология ввода-вывода — это использование психологических наук, принципов и исследовательской тактики для решения рабочих и деловых проблем, а также улучшения опыта сотрудников. Психологи I / O изучают стили работы менеджеров и сотрудников, наблюдают и анализируют продуктивность на рабочем месте, адаптируются к среде, о которой идет речь в компании, и сотрудничают с командами менеджеров для разработки новой политики компании, организации учебных занятий и составления долгосрочных планов. срочный бизнес-план.

Чем занимается производственно-организационный психолог?

Для достижения своих многочисленных целей психологи ввода-вывода могут выполнять некоторые или все из следующих действий:

• Сотрудничать с отделами кадров компании
• Работа с командами по найму и руководству для поиска дополнительных квалифицированных сотрудников
• Поощрять и обучать сотрудников компании
• Анализировать производительность труда рабочих
• Повышение эффективности компании и внутренней иерархии
• Добиться высокого качества рабочего места и оптимального баланса между работой и личной жизнью для руководства и сотрудников
• Помощь в преобразовании компании, включая корпоративные слияния и продажи
• Анализируйте модели потребителей для улучшения результатов продаж

Как стать промышленно-организационным психологом

Хотя требования в разных штатах различаются в незначительной степени, человеку, заинтересованному в том, чтобы стать психологом I / O, требуется степень магистра психологии, чтобы войти в эту область.В качестве альтернативы человек со степенью бакалавра психологии может завершить магистерскую программу по социальной работе и по-прежнему работать психологом I / O. Многие психологи, занимающиеся производственно-организационной деятельностью, получают докторскую степень. в области психологии и другие получают сертификат Американского совета по организационной и бизнес-психологии (ABOBCP).

Промышленная психология

Промышленная сторона психологии ввода-вывода «исследует конкретные проблемы и вопросы, с которыми приходится иметь дело компаниям», — сказал Дж.Майкл Крант, профессор менеджмента и организации Бизнес-колледжа Мендосы Университета Нотр-Дам.

Промышленные психологи могут помочь организациям в решении следующих задач.

Наем

Промышленные психологи изучают культуру компании и рабочие процессы и имеют хорошо образованное представление о том, какой тип сотрудников может лучше всего работать с тем, как уже функционирует бизнес. Промышленные психологи помогают со многими аспектами процесса найма, в том числе создают вопросы для собеседования, которые помогают менеджерам по найму определять лучших кандидатов на определенные должности.При приеме на работу производственной психологии Эми Купер Хаким, основательница Cooper Strategic Group, предложила учитывать ценности, личность и мотивацию соискателя.

Обучение

Для обеспечения бесперебойной работы предприятиям необходимо убедиться, что их сотрудники обладают навыками и знаниями, необходимыми для выполнения своей работы. Промышленные психологи могут выявить недостающие навыки у сотрудников и организовать эффективное обучение, чтобы заполнить эти пробелы.

Эффективность сотрудников

Изучая человеческое поведение на всех уровнях компании, промышленные психологи могут найти способы сделать рабочие места более эффективными и продуктивными для общего блага компании.Это основной компонент многих популярных теорий управления с начала 1900-х годов, некоторые из которых продолжают влиять на современные методы управления.

Организационная психология

Согласно Кранту, организационная психология обычно обращается к вопросам более широкой картины. По его словам, психологи в этой области стремятся мотивировать сотрудников и создавать более сильную командную работу.

Если вы не чувствуете, что получаете от своих сотрудников все, что могли, организационные психологи могут помочь в следующих областях:

Удовлетворенность сотрудников

Организационные психологи изучают поведение и отношение сотрудников, чтобы оценить общую удовлетворенность сотрудников .Используя свои выводы, психологи предлагают изменения, которые улучшат самочувствие сотрудников и их счастье на работе, что сделает их более продуктивными.

Баланс между работой и личной жизнью

Если организационные психологи обнаруживают, что сотрудники находятся в состоянии стресса или недовольны, они могут предложить внедрить программы баланса между работой и личной жизнью, чтобы снизить стресс у сотрудников, тем самым помогая им выполнять не только больше работы, но и более качественную работу. Успешные программы баланса между работой и личной жизнью снижают текучесть кадров и выгорание, одновременно повышая мотивацию и приверженность. [Прочитать статью по теме: 5 способов улучшить баланс между работой и личной жизнью сегодня ]

Снижение стресса на работе

Основное различие между производственной и организационной психологией касается внимания психолога.

Производственная сторона исследует рассматриваемую организацию от руководства до сотрудников. Он ориентирован на лидерство.

Организационная психология фокусируется на том, как работают сотрудники и как действуют предприятия, от сотрудников до руководства.Организационные психологи стремятся дать полезные советы по управленческой практике, организации компании и другим элементам, которые могут создавать стресс на работе.

Внедрение психологии ввода-вывода в ваш бизнес

Если у вас небольшой бизнес и у вас от пяти до 10 сотрудников, то, возможно, не стоит вкладывать деньги в нанимать психолога ввода-вывода. Однако для среднего и крупного бизнеса эти специалисты являются ценным активом, если вы хотите повысить удовлетворенность и продуктивность своих сотрудников.

В зависимости от масштаба вашей компании и объема работы, которую, по вашему мнению, необходимо выполнить, консультант может подойти вам больше.

• Внутренние психологи — лучший выбор, если у вас большая глобальная организация, вы хотите разработать постоянные программы обучения или вам нужно проводить длительные исследования культуры на рабочем месте в разных местах.

• Консультанты по вводу / выводу — лучший выбор, если у вас небольшая организация, вы хотите изучить только одну конкретную область или отдел или вам нужна только ограниченная информация.

Вам не нужен штатный специалист, чтобы внедрить психологию ввода-вывода в вашу организацию. Проводя личностные оценки, вы можете узнать, как лучше всего работать со своей командой, исходя из индивидуальных предпочтений, стилей работы и поведения.

Хаким сказал, что личностные оценки могут быть использованы для помощи в отборе кандидатов в качестве «комплексного подхода» к найму или для помощи в развитии сотрудников.

Вот шесть общих личностных тестов, которые вы можете использовать:

• Оценка DiSC: Этот тест определяет стили общения на рабочем месте и помогает сотрудникам понять, как более эффективно работать вместе и общаться.Узнайте больше об использовании модели DiSC в этой статье Business News Daily.
• Myers-Briggs : Этот тест, также известный как MBTI, относит вас к одному из 16 типов личности, чтобы помочь вам понять, как вы воспринимаете мир и почему принимаете решения. По словам Кранта, хотя это популярный тест, вокруг него есть некоторые разногласия, поскольку он не всегда дает одинаковые результаты, когда кто-то проходит тест несколько раз.
• Predictive Index: Predictive Index или PI — это короткий простой тест, который поможет вам понять поведение ваших сотрудников на работе.Этот тест может помочь вам согласовать цели и повысить эффективность.
• Пятифакторная модель личности: FFM разделяет людей на «большую пятерку» черт — экстраверсию, уступчивость, сознательность, невротизм и открытость опыту.
• Опись профессиональных интересов (OII): OII идентифицируют интересы сотрудников на рабочем месте, помогая вам понять их предпочтительные назначения и роли. Это помогает в делегировании задач и удержании сотрудников.
• Ситуационные оценочные тесты (SJT): SJT используют стимулированные ситуации, чтобы проверить, как работники отреагируют в данных обстоятельствах. Основываясь на их ответе, вы можете оценить их навыки обслуживания клиентов и выявить любые возможные недостатки в их подходе.

Эти тесты подходят не для каждой организации, и попытка проанализировать результаты любых личностных тестов самостоятельно, без помощи профессионала, может привести к противоречиям и недопониманию.

Проконсультируйтесь с профессиональным психологом, прежде чем назначать или делиться результатами любых личностных тестов среди ваших сотрудников.

Вы можете узнать больше о психологии ввода-вывода и найти квалифицированных специалистов, посетив Общество промышленной и организационной психологии.

Самми Карамела участвовал в написании этой статьи. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Все, что вам нужно знать о психологии на работе

Когда мы говорим о психологии на работе , мы имеем в виду применение психологических принципов в рабочей обстановке.Исследования показали, что использование психологии на работе может помочь решить проблемы и улучшить работу. Психология на работе известна под многими названиями, такими как психология труда, производственная организационная психология, организационная психология и т. Д.

Мы все должны признать, что рабочее место может быть довольно стрессовой обстановкой. Работодатели ищут способы справиться с этим стрессом, потому что он является важной частью производительности сотрудников и удовлетворенности работой. Помните, что если ваши сотрудники недовольны, они могут решить не работать так усердно, как ваши довольные.

Более того, недовольные рабочие могут пропустить работу, что приведет к внеплановым отпускам и отсутствию на работе, даже вызовет болезнь. Вы, как владелец бизнеса, можете предпринять несколько шагов, чтобы улучшить внутреннюю работу своих нынешних и будущих сотрудников. Когда вы используете психологию на работе, вы, в конечном итоге, заметите ее существенное влияние в позитивном подъеме ваших сотрудников и общей рабочей среды.

© Shutterstock | g-stockstudio

Обратите внимание, что применение психологии на работе затрагивает многие аспекты рабочего места.В этой статье, в частности, будет обсуждаться психология на работе с точки зрения , насколько она важна при найме, обучении сотрудников, оценке производительности, заработной плате, а также производительности и мотивации . После этого статья также будет сосредоточена на воздействиях хорошей психологии на рабочем месте , таких как хорошие результаты работы, соответствие персонала компании, производительность и вовлеченность, работа в команде / построение команды, разрешение конфликтов, а также творчество и инновации.

ОБЪЕДИНЯЮЩАЯ ПСИХОЛОГИЯ В РАБОТЕ

Набор персонала

Психология на рабочем месте может помочь вам определить важные навыки, уровень образования и опыт работы, которые вам понадобятся от ваших сотрудников.Зная эти характеристики, вы можете составить наиболее подходящие описания вакансий и объявления.

Это также ориентирует процесс собеседования, потому что вы уже можете правильно оценить нужные вам характеристики. Принципы психологии на рабочем месте помогут вам понять, как выбирать определенные характеристики у кандидатов на работу. В то же время вы уверены, что не допускаете дискриминации.

Обучение сотрудников

Психология на рабочем месте также может помочь вам определить возможные потребности в обучении ваших сотрудников.Он также может помочь вам в проведении необходимого обучения в интересной и увлекательной форме для ваших сотрудников.

Обратите внимание, что обучение на рабочем месте обычно требует обучения на федеральном уровне или уровне штата. Это очень важно, например, если у вас есть рабочее место, на котором требуются меры предосторожности. Ваши сотрудники должны иметь возможность пройти такое необходимое обучение.

Оценка производительности

Это стандарт психологии рабочего места для проведения служебной аттестации сотрудников.Оценки производительности были созданы, чтобы предложить сотрудникам обратную связь и критику их работы. Эта обратная связь и критика должны повысить продуктивность вашего сотрудника.

Теоретически это помогает облегчить четкие линии связи между вами, вашими сотрудниками и руководством. Оценка эффективности также может помочь в установлении профессиональных целей и выявлении потребностей в обучении.

Заработная плата / компенсации

Заработная плата или компенсация — важная составляющая удовлетворенности сотрудников и, конечно же, психологического состояния на работе.Включите психологию в работу при создании стратегии компенсации. Это особенно важно, если вы хотите платить по результатам работы.

Производительность и мотивация

Исследования показали, что повышение мотивации сотрудников обычно приводит к повышению производительности. Верно и обратное: более высокая производительность приводит к большей мотивации сотрудников. Психология на работе подчеркивает, что такие методы, как аттестация, конкурсы, комиссионные (если применимо) и квоты продаж (если также применимо), могут повысить мотивацию в целом, что приведет к повышению производительности.

Устранение запугивания. Независимо от деловой среды сотрудники всегда являются наиболее значительным активом компании. Нынешняя экономическая среда и ограниченные рынки труда фактически увеличили стресс сотрудников на работе. Некоторые работодатели используют этот негативный спад в своих интересах — запугивая или неуверенность, чтобы повысить производительность. Однако это хорошо только в краткосрочной перспективе. Многие академики на самом деле предостерегают от использования запугивания для мотивации сотрудников.

Согласно ряду отчетов, сотрудники, которые довольны, счастливы и ценят свою работу, обычно добиваются большего успеха, чем те, кого не замечают или недовольны своими рабочими ситуациями. Благодаря этим отчетам многие руководители компаний применяют тактику позитивной психологии на рабочем месте. Хотя для некоторых из этих тактик потребуются профессионалы, большинство из них может выполнить кто угодно в любой компании.

Создание счастливых сотрудников для повышения производительности и инноваций. Положительной психологией на рабочем месте движет вера в то, что более счастливые сотрудники производят больше, становятся все более инновационными и вносят свой вклад в создание более приятных условий труда. Многие специалисты-психологи предлагают обширные тренинги для персонала, а также ретриты перед проведением позитивной кампании. Начало этой позитивной кампании не должно быть всеобъемлющим или драматичным. Бизнес-лидеры, которые делают это день за днем, предлагая небольшие инициативы каждую неделю, обычно добиваются хороших результатов в течение года.

Узнайте у Шона Ахора, как счастье повышает производительность труда .

Проявление благодарности. Очевидно, сотрудники могут чувствовать мотивацию, основанную на многих вещах. Однако всем сотрудникам нужна похвала и признание. Обязуясь проявлять благодарность на рабочем месте, вы можете сосредоточиться на обнадеживающих вещах в своей жизни и убедить своих сотрудников сделать то же самое.

В идеальном мире ваша благодарность должна выражаться вами, вашими руководителями или вашими менеджерами.Однако делать это нужно тонко. Если вы заставляете своих сотрудников говорить то, за что они благодарны, или говорить что-то хорошее о коллеге, это может показаться неискренним. Менеджер, который обычно отправляет электронное письмо в день, признавая вклад человека, или руководителей компании, которые начинают встречи с сосредоточения на исключительном вкладе или позитивных событиях, обычно обнаруживает, что позитивное чувство возникает почти естественно. Чувство признательности, как утверждают эксперты, обычно является первым шагом к истинному удовлетворению.

Если у вас есть бизнес, который серьезно относится к позитивной рабочей атмосфере, вам следует подумать о том, чтобы нанять «тренера по счастью» для своих ретритов, семинаров или регулярных консультаций. Обратите внимание на то, что методы этих тренеров отличаются от методов обычных тренеров по навыкам. Тренеры счастья используют психологические исследования, а также древние традиции, чтобы научить сотрудников благодарности, миру, доброте и силе перед лицом невзгод. Все это важно на текущем рабочем месте. Однако следует отметить, что наем тренеров по обеспечению счастья может быть дорогостоящим, по крайней мере, вначале.Однако, если методы, которым они учат ваш бизнес, навсегда останутся в вашей голове и головах ваших сотрудников, ваша компания сможет увидеть, как улучшения процветают.

Творчество, изменения и новаторство. Многим, если не всем, предприятиям нужны какие-то инновации или творчество сотрудников. Когда сотрудникам предоставляется возможность поделиться своими мыслями, появляются новые продукты и услуги; упрощаются бизнес-процессы; и линии связи становятся четче.Кроме того, рабочие, чьи голоса слышны, в целом счастливее.

Даже если поощрение творчества может показаться неоднозначным, все начинается с простого общения. Сообщите своим сотрудникам, что вы хотите услышать их идеи. Конечно, дайте им достаточно места и времени, чтобы они начали свою творческую работу. Psychology Today рекомендует дать им около 30 минут времени на мозговой штурм и изучение их мыслей. Творчество следует ценить независимо от того, где, когда и как возникают идеи.

Знакомство с оздоровительными и оздоровительными мероприятиями. Доказано, что физические нагрузки снижают стресс. Компании, которые включают упражнения и фитнес в свои льготы, обычно регистрируют более высокую удовлетворенность сотрудников своим балансом между работой и личной жизнью. Для некоторых предприятий это может быть так же просто, как абонемент в тренажерный зал по сниженной цене или спонсирование ярмарок здоровья в вашем офисе.

Чтобы ощутить все преимущества хорошего самочувствия, когда речь идет о повседневной психологии, многие компании улучшают свое положение, обеспечивая доступность здоровья в своих офисах.Это побуждает сотрудников проводить короткие тренировки даже во время работы. Были университеты, которые исследовали преимущества медитации или йоги с низким уровнем воздействия в деловой среде. Чаще всего для участия в этих мероприятиях не требуется даже переодевания.

Вот пример упражнений, которые сотрудники могут выполнять на работе :

Однажды в 2009 году на рабочем месте проходила тестовая группа по йоге и медитации, и результаты были очень положительными.На самом деле, средние значения показывают, что внимательность повысилась на 9,7%, а воспринимаемый стресс снизился на 11% в группе, получившей вмешательство. Участники также сказали, что они быстрее засыпают, у них меньше нарушений во время сна и меньше дисфункций в течение дня.

Обратите внимание, что это сравнение с группой, в которой не было вмешательства. Кажется, что этим цифрам можно доверять, независимо от того, какие мероприятия или мероприятия спонсируются компанией. В 2012 году CNBC опубликовал отчет о программах оздоровления на рабочем месте, в котором было обнаружено, что сотрудники, которые регулярно участвовали в оздоровительных мероприятиях, показали следующее: 50% были более продуктивными; 40% заявили, что останутся в компании; и 30% сообщили о меньшем количестве дней по болезни.То же самое может быть полезно для вашей компании, особенно если это является частью более масштабных усилий по удовлетворению запросов сотрудников (что действительно находится в центре позитивной психологии).

Включение программ наставничества. В течение последних десятилетий ожидалось, что сотрудники будут оставаться в одной компании на протяжении всей своей карьеры. Однако сегодняшняя рабочая сила становится все более мобильной. Следовательно, в настоящее время более важно иметь позитивную психологию на рабочем месте. Сотрудник, который считает, что его или ее компания инвестировала в его или ее развитие и прогресс, обычно более продуктивен и, скорее всего, останется с компанией.

Это диаметрально противоположно тому, кто чувствует себя винтиком в более широкой схеме вещей. Создание наставнических отношений для новых сотрудников, вероятно, является одним из лучших способов с самого начала начать такое товарищество между компанией и работодателем.

Эксперты по менеджменту все чаще видят, что наставничество — это не просто индивидуальный подход, это часть социальной сети, в которой подопечные получают ценную информацию через взаимодействие со многими опытными людьми.Отношения наставничества показывают, что сотрудник может расслабиться и получать честную критику и обратную связь. В целом, наставничество — это место, где сотрудники могут получить социальную и психологическую поддержку, особенно перед лицом стрессовых ситуаций.

ВЛИЯНИЕ ХОРОШЕЙ ПСИХОЛОГИИ НА РАБОТУ

Хорошие результаты работы

Одним из важнейших факторов успеха вашей компании является производство высококачественных продуктов и услуг. Вам понадобятся сотрудники, которые будут высокоэффективными, с здравым смыслом и высокой производительностью.Все они попадают в категорию сотрудников с хорошими результатами работы.

Хорошая работа определяется психологами как действительно высококачественная, значимая для человека, выполняющего ее, и социально ответственная. В Гарвардском университете были проведены обширные исследования всей природы хорошей работы — как ее реализовать и как ее продвигать. Было выпущено много публикаций на тему хорошей работы. В целом и в любом случае хорошая психология на рабочем месте также дает хорошие результаты.

Персонал компании

Выбор правильных сотрудников для вашего бизнеса, очевидно, является ключевой частью успеха вашей компании. Но кого нанять? Вы должны учитывать несколько факторов. Это включает в себя их индивидуальность, взаимодополняемость их сильных сторон и возможностей с вашим бизнесом, а также их соответствие стратегии, структуре, миссии и целям вашей компании.

Компании имеют преимущество в том, что они проводят много исследований в области позитивной психологии, особенно потому, что они связаны с дизайном работы, сильными сторонами и трудовой идентичностью (как связанной с бизнес-соответствием).

Характеристики сотрудников, основанные на хорошей психологии, могут иметь решающее значение для снижения текучести кадров. Это важно, поскольку высокая текучесть кадров может обойтись вашему бизнесу очень дорого, поскольку снижает ваш интеллектуальный капитал и увеличивает финансовое бремя.

Эффективность и вовлеченность

Одна из основных причин высокой текучести кадров — выгорание. Выгорание может быть вызвано любым количеством факторов, включая скуку и стресс. Исследователи психологии на рабочем месте, особенно позитивной психологии, изучили несколько решений, касающихся смысла, вовлеченности, самоэффективности и оптимального опыта.

Все это связано с повышением удовлетворенности работой, сокращением отпусков по болезни, снижением текучести кадров и повышением производительности труда. Дополнительные исследования оценивают характеристики работы, которая активирует эти решения. Он включает такие темы, как создание работы и соответствие личности работе. Недавние исследования показали некоторые факторы, влияющие на счастье на работе.

Работа в команде / Тимбилдинг

Поскольку существует множество доступных исследований и интенсивность множества проектов, командная работа или построение коллектива стали типичными для корпоративного мира.Несмотря на то, что эффективность команды изучалась на протяжении многих лет, многие исследователи психологии на работе оценивали командный поток, поскольку исследования показывают, что максимальный опыт создает лучшую командную динамику, а также более творческие результаты.

Динамика командного потока, однако, все еще исследуется; так много открытий еще можно сделать. Тем не менее, хорошая психология на работе может повысить сплоченность команды.

Разрешение конфликтов

Хотя решение конфликта или беспокойства сотрудников может показаться вам разумным, они все же могут встретить сопротивление со стороны сотрудника.Если вас беспокоит реальное разрешение конфликтов, вы можете нанять психолога организации, который сможет оценить вашу конкретную ситуацию.

Однако, в отличие от посредника, психолог не будет сосредотачиваться исключительно на проблемах, но будет включать другие психологические вопросы, такие как потребность в достоинстве, эффективности, уважении и расширении прав и возможностей.

[slideshare id = 26667955 & doc = conflictresolutionstrategies-13092

23-phpapp01 & w = 640 & h = 330]

Творчество и инновации

Одна из основных задач рабочего места — создание уникального, конкурентоспособного и высококачественного продукта или услуги.Это означает, что компания должна обладать способностью проявлять творческий подход, чтобы разрабатывать инновации и приносить пользу их конечным пользователям.

Поскольку это в значительной степени основной вклад в чистую прибыль предприятия, организациям придется получать результаты исследований от позитивных психологов, которые ищут способы использовать, развивать и применять творческие способности на рабочем месте.

Текущее исследование оценило процессы, в которых члены группы могут работать вместе, что приведет к творческой работе, характеристики очень творческих и меняющихся людей, а также вероятность того, что люди могут более или менее продвинуться к этим характеристикам.К настоящему времени исследования показали, что более позитивная психология на работе стимулирует творчество и новаторство сотрудников.

Внедрить, усовершенствовать и улучшить психологию на работе, особенно удовлетворенность сотрудников, несложно. Обычно требуются небольшие шаги и небольшие улучшения, чтобы найти какое-то улучшение на рабочем месте в целом. Чаще всего считайте, что счастливые чувства обычно заразительны. То, что начинается с одного человека, вскоре перейдет в другое подразделение, отдел, этаж и т. Д.Вскоре изменится отношение всей компании.

Что такое психология сотрудников? | Малый бизнес

Психология сотрудника — это исследование ума и поведения работников. Он касается того, почему сотрудник ведет себя определенным образом на работе. Психология сотрудников очень полезна для организации, поскольку она дает работодателям понимание того, как взаимодействовать с разными личностями сотрудников. Современные психологи признают конфликт между индивидуальными потребностями и потребностями организации.С помощью психологии сотрудников они классифицируют поведение сотрудников по предсказуемым моделям, по которым организации могут определить наилучшие способы работы с отдельными сотрудниками.

История

Психология сотрудников восходит к 1913 году, когда Хьюго Мюнстерберг, профессор Гарвардского университета, опубликовал книгу «Психология и промышленная эффективность». Книга была основана на отзывах руководителей относительно того, какие личные качества сотрудников они больше всего желают. Он использовал результаты для разработки методов проверки и систем оценки характера сотрудников.В 1919 году Генри К. Линк опубликовал «Психологию занятости», в которой заявил: «Идеальный метод трудоустройства — это, несомненно, огромная машина, которая с одного конца принимала бы соискателей всех видов, автоматически сорвала, собеседовала и записывала их, а затем их на другом конце красиво пометить работа, которую они должны делать «.

Восприятие

Психологи, изучающие поведение сотрудников, часто собирают данные, проводя опросы. Это включает создание конфиденциального процесса для сбора данных от сотрудников об их работе и организации.Это дает им возможность поделиться своим честным мнением о своем отношении и восприятии. Рэй Уильямс, соучредитель Success IQ University, советует работодателям сосредоточиться на отзывах сотрудников о том, что им подходит. Разрешение сотрудникам находить решения и развивать новое позитивное поведение имеет решающее значение для успеха организации.

Мотивация

Психологи на рабочем месте рекомендуют работодателям понимать, что мотивирует их сотрудников.Они проводят различие между внутренне и внешне мотивированными сотрудниками. Первые движимы гордостью и признанием, а вторые — деньгами, продвижением по службе и вознаграждениями. Зная, что мотивирует ее сотрудников, организация может использовать эту информацию, чтобы помочь им эффективно выполнять свои роли.

Обучение

Психологи также предполагают, что продуктивность можно повысить, если работодатели попытаются понять личное поведение своих сотрудников. Дэвид Рок, автор книги «Тихое лидерство», пишет, что «изменения — это боль, а организационные изменения вызывают у сотрудников физиологическую боль.«Поэтому изучение поведения сотрудников очень важно. Таким образом, организация может знать, какие меры адаптации следует применять к каждому сотруднику при работе с изменениями. Это предотвращает сопротивление сотрудников изменениям в организации.

Разработка

Еще одно понимание психологии сотрудников — это роль, которую воспитание играет в организации.Психологи рекомендуют организациям поощрять рост и развитие с помощью обучения, которое помогает сотрудникам развивать карьеру и таланты.Это дает работникам возможность преуспевать и преуспевать в своей профессиональной сфере и в организации, чему способствует повышение их производительности.

Ссылки

Ресурсы

• Использование психологии в бизнесе: Практическое руководство для менеджеров: Марк Паркинсон: октябрь 1999 г.
• Психология занятости: Генри К. Ссылка: 1919

Биография писателя

Пол Мерчант начал писать в 2005 году. Его статьи публиковались в «JSTOR Journals» и «Wileys Management Journals.”Он является сертифицированным бухгалтером и квалифицированным экспертом по управлению проектами. Мерчант имеет степень бакалавра искусств в области коммуникации Университета Найроби.

Промышленная и организационная психология предоставляет решения на рабочем месте

Промышленные и организационные психологи изучают и оценивают индивидуальную, групповую и организационную динамику на рабочем месте. Они применяют это исследование для поиска решений проблем, которые улучшают благосостояние и производительность организаций и их сотрудников.

Понимание психологии ввода-вывода

Со стороны легко предположить, что единственный фактор, определяющий успешный бизнес, — это прибыльность. В конце концов, прибыльность открывает путь к росту и поддерживает конкурентоспособность бизнеса. Однако прибыльность часто зависит от нескольких факторов: хорошего продукта; команды, которые хорошо общаются; и сотрудники, которые мотивированы, хорошо обучены и привержены целям компании.Успех также связан со способностью бизнеса выявлять и решать проблемы на рабочем месте как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Войдите в психологию ввода-вывода.

Психология ввода-вывода — это научное исследование человеческого поведения на рабочем месте. Он фокусируется на оценке индивидуальной, групповой и организационной динамики и использовании этого исследования для определения решений проблем, которые улучшают благосостояние и производительность организации и ее сотрудников.

Психологи

I / O изучают такие вопросы, как: Как принимаются решения? Насколько эффективно общение? Как члены команды взаимодействуют и сотрудничают? Знание ответов на эти и многие другие вопросы поможет владельцам бизнеса оценить, где изменить системы и динамику, чтобы улучшить работу своей компании.

Прикладная психология ввода-вывода

Психологи

I / O являются экспертами в области разработки, проведения и анализа психологических исследований. Они применяют свои выводы различными способами для решения человеческих и организационных проблем на рабочем месте, например:

• Определение потребностей в обучении и развитии;
• Оптимизация качества трудовой жизни;
• Разработка и реализация программ обучения и оценка их эффективности;
• Коучинг сотрудников и руководителей организаций;
• Разработка критериев оценки результатов деятельности отдельных лиц и организаций; и
• Оценка потребительских предпочтений, удовлетворенности клиентов и рыночных стратегий.

Как ученые-практики, психологи I / O проходят специальную подготовку по вопросам человеческого поведения на рабочем месте. Этот тренинг дает им глубокое знание вопросов, которые имеют решающее значение для успеха в бизнесе. Некоторые работают в корпоративной Америке на должностях, связанных с производительностью труда, обучением и оценкой сотрудников, а также с человеческими ресурсами, в то время как другие делают свою карьеру в академических кругах.

Студентам

Психологи ввода-вывода используют науку для изучения человеческого поведения на рабочем месте и используют свои исследования для решения проблем, с которыми сталкиваются сотрудники, предприятия и организации.

Ресурсы, которые помогут вам сделать карьеру в области психологии


Диплом по психологии может привести к успешной карьере, которая меняет жизнь людей.

Узнайте, что нужно, чтобы стать психологом по вводу-выводу



Промышленные и организационные психологи изучают организации и их сотрудников, чтобы повысить производительность, удовлетворенность, безопасность, здоровье и благополучие тех, кто находится на рабочем месте.

Учителям

Ученая степень в области психологии является основой многих интересных карьерных путей в рамках данной дисциплины. Кроме того, понимание науки о психологии — например, получение степени бакалавра по этому предмету — может помочь студентам в их карьере и жизни.

Изучите ресурсы в классе



Понимание науки психологии может помочь студентам в их карьере и жизни.Психологическая наука лежит в основе многих интересных карьерных путей.

Узнайте, что нужно, чтобы сделать карьеру в области психологии.



Не нужно далеко смотреть, чтобы увидеть влияние, которое оказывают психологи. Они вносят свой вклад почти во все профессии, от здравоохранения и правоохранительных органов до спортивных достижений и освоения космоса.

Для школьных консультантов

Психологи ввода-вывода изучают поведение людей, чтобы раскрыть стратегии, которые могут помочь людям лучше работать на рабочем месте.Студенты, заинтересованные в изучении людей и помощи командам в достижении успеха в мировой экономике, являются хорошими кандидатами на карьеру психолога.

Ресурсы, которые помогут вашему ученику сделать карьеру в области психологии



Диплом по психологии может привести к успешной карьере, которая меняет жизнь людей.

Узнайте, что нужно, чтобы стать психологом по вводу-выводу



Промышленные и организационные психологи (I / O) сосредотачиваются на поведении сотрудников на рабочем месте.Они применяют психологические принципы и методы исследования для улучшения общей рабочей среды, включая производительность, общение, профессиональную удовлетворенность и безопасность.

Дата создания: 2013

Психология на рабочем месте | Безграничная психология

Введение в производственную и организационную психологию

Промышленная и организационная психология — это научное исследование сотрудников, рабочих мест и организаций.

Цели обучения

Определить цели производственной и организационной психологии

Основные выводы

Ключевые моменты

• Промышленный аспект психологии ввода-вывода фокусируется на улучшении, оценке и прогнозировании производительности труда, в то время как организационный аспект фокусируется на том, как организации влияют на людей и взаимодействуют с ними.
• Интерес Уолтера Дилла Скотта к применению психологических теорий к проблемам бизнеса привел к разработке им методов отбора персонала, включая тесты для измерения определенных желаемых характеристик и шкалы оценок для оценки кандидатов по необходимым навыкам и характеристикам.
• I – O психологи изучают широкий спектр вопросов, связанных с рабочим местом, включая методы найма, определение и измерение производительности труда, подготовку людей к успеху на своей работе, обеспечение безопасности труда, повышение удовлетворенности работой и структурирование организации, позволяющее достижение.

Ключевые термины

• эффективный : хорошее, тщательное или бережное использование ресурсов; не потребляя лишнего; рационально использовать время и энергию.
• атрибут : Характеристика или качество вещи.

Промышленная и организационная психология (I – O) — относительно молодая область. Промышленный аспект фокусируется на улучшении, оценке и прогнозировании производительности труда, в то время как организационный аспект фокусируется на том, как организации влияют на людей и взаимодействуют с ними. В совокупности производственная и организационная психология — это научное исследование сотрудников, рабочих мест и организаций. Психологи I – O работают в академических учреждениях, консалтинговых фирмах, отделах кадров в компаниях и государственных учреждениях.Различные университеты в Соединенных Штатах начинают укреплять свои программы психологии I – O из-за возросшего спроса на работу в этой области.

История психологии I – O

Корни I – O психологии восходят почти к истокам психологии как науки, когда Вильгельм Вундт основал одну из первых психологических лабораторий в 1876 году в Лейпциге, Германия. В середине 1880-х Вундт подготовил двух психологов, которые оказали большое влияние на возникновение психологии I – O: Хьюго Мюнстерберга и Джеймса МакКина Кеттелла.Кеттелл был одним из первых исследователей, которые осознали важность распознавания индивидуальных различий при попытке предсказать и понять поведение человека. В 1910 году Мюнстерберг и Уолтер Дилл Скотт своими исследованиями помогли индустриальной психологии получить признание в качестве законной части социальных наук. Скотт, который также был современником Кеттелла, был избран президентом Американской психологической ассоциации (APA) в 1919 году и, возможно, был самым выдающимся психологом своего времени.

Одним из интересов Скотта было применение психологических теорий к анализу бизнес-проблем. Некоторые из его методов отбора персонала включали тесты для измерения определенных желаемых характеристик с использованием оценочных шкал для ранжирования кандидатов по необходимым навыкам и характеристикам (внешний вид, манера поведения, аккуратность, рассудительность и аккуратность). В другом исследовании Скотт попытался сделать рынок и рабочее место более эффективными за счет рационализации деятельности потребителей и работников, особенно путем обращения к корыстным интересам покупателей и рабочих.

Джеймс Маккин Кеттелл : Кеттелл был одним из первых, кто осознал важность учета индивидуальных различий при попытке предсказать и лучше понять поведение сотрудников.

Промышленная психология стала приобретать известность, когда Элтон Мэйо прибыл в Соединенные Штаты в 1924 году. В отличие от Скотта, Мэйо был очарован эмоциями и патологией рабочих, а не их эффективностью. Его наблюдения за рабочими были изучены, чтобы увидеть, будут ли сотрудники сопротивляться попыткам руководства повысить производительность или они могут создавать профсоюзы.Эти исследования известны как исследования Хоторна, и их результаты открыли радикально новую область, известную как движение за отношения между людьми. Это движение было сосредоточено вокруг более сложных теорий мотивации, эмоционального мира работника, удовлетворенности работой и собеседований с работниками.

Организационная психология официально не входила в психологический канон до 1970-х годов, но с тех пор эта область процветала. В 1973 году к названию было добавлено слово «организационный», чтобы подчеркнуть тот факт, что когда человек присоединяется к организации (например,g., работодатель), он или она будет сталкиваться с общей целью и общим набором рабочих процедур.

Цели психологии I – O

Промышленно-организационные психологи изучают вопросы, касающиеся рабочих мест. Они могут рекомендовать процедуры найма для потенциальных сотрудников, определять и оценивать успешную работу или готовить людей к более успешной работе. Другие могут способствовать безопасности труда, пытаться повысить удовлетворенность работой в компании или реструктурировать организацию для достижения оптимальных результатов.В целом психологи I – O вносят свой вклад в успех организации, улучшая производительность, удовлетворенность, безопасность, здоровье и благополучие ее сотрудников. Психолог I – O проводит исследования поведения и отношения сотрудников и того, как их можно улучшить с помощью методов найма, программ обучения, обратной связи и систем управления. Психологи I – O также помогают организациям эффективно переходить между периодами изменений и развития.

Психология найма и отбора сотрудников

Психологи I – O разрабатывают процессы найма и системы отбора персонала, чтобы работодатели могли найти лучшего кандидата на работу.

Цели обучения

Обсудить важность отбора и найма персонала с точки зрения производственной и организационной психологии

Основные выводы

Ключевые моменты

• Набор персонала — это процесс выявления квалифицированных кандидатов и их подача заявления на работу в организации. Процессы найма персонала включают разработку объявлений о вакансиях, размещение объявлений, определение ключевых квалификаций для соискателей и отбор неквалифицированных соискателей.
• Подбор персонала — это систематический процесс найма и продвижения персонала. В системах отбора персонала используются научно обоснованные методы определения наиболее квалифицированных кандидатов: собеседования, личностные исследования, тесты психомоторных и физических способностей, а также образцы работы.
• Психологи I – O должны оценивать обоснованность критериев, чтобы определить, в какой степени инструменты отбора позволяют прогнозировать эффективность работы. Для этого они смотрят на достоверность контента, конструируют валидность и / или валидность критерия.

Ключевые термины

• валидность : качество измерения, указывающее степень, в которой измерение отражает лежащую в основе конструкцию, то есть измеряет ли оно то, что предназначено для измерения.

Основная функция психологов I – O заключается в разработке процессов найма и систем отбора персонала. Подбор персонала — это систематический процесс найма и продвижения персонала. Он включает в себя разработку объявлений о вакансиях, размещение объявлений, определение ключевых квалификаций для соискателей и отбор неквалифицированных соискателей.В системах отбора персонала используются научно обоснованные методы определения наиболее квалифицированных кандидатов на работу. Общие инструменты отбора включают тесты способностей, тесты знаний, личностные тесты, структурированные интервью, систематический сбор биографических данных и образцы работы.

Набор персонала

Набор персонала определяется как поиск потенциальных претендентов на актуальные или ожидаемые вакансии. Это первый шаг в процессе приема на работу. Независимо от того, как компания набирает сотрудников, цель стратегии найма состоит в том, чтобы подготовить жизнеспособных кандидатов, которые соответствуют потребностям и ценностям компании.Поэтому выгодно привлекать не просто большое количество соискателей, а группу людей, обладающих необходимыми навыками для работы.

Выбор

Следующим шагом в процессе найма является отбор новых сотрудников из числа квалифицированных кандидатов. После получения большой базы квалифицированных кандидатов посредством набора, менеджеры должны определить кандидатов с наивысшим потенциалом успеха в организации. Выборочный прием на работу имеет решающее значение, поскольку он снижает текучесть кадров в будущем, снижает затраты и повышает моральный дух и производительность.Чтобы найти наиболее подходящий вариант, менеджеры составляют список соответствующих критериев, состоящий из критических навыков, поведения и отношения к каждой должности. Важно, чтобы менеджеры отбирали кандидатов на основе их соответствия культуре организации, а также их технических навыков и компетенций.

Типы мер отбора

Промышленные и организационные психологи (I – O) используют различные методы для отбора кандидатов, которые лучше всего подходят для должности. Основная цель этих тестов — предсказать производительность работы, и у каждого теста есть свои относительные сильные и слабые стороны в этом отношении.При принятии решения о приеме на работу очень важно понимать личный стиль, ценности, мотивацию и отношение соискателя. Технические компетенции могут быть приобретены новыми сотрудниками, но изменить личность нелегко.

Интервью

Интервью — один из наиболее распространенных способов отбора людей. Лучшие собеседования проходят по структурированной схеме, в которой каждому кандидату задают одни и те же вопросы и оценивают по стандартной шкале оценок. Таким образом, структурированные интервью дают более надежные результаты, чем неструктурированные интервью.

Собеседование : Собеседование — один из наиболее распространенных методов отбора. Структурированные интервью обеспечивают более надежные и последовательные результаты оценки, чем неструктурированные интервью.

Тестирование личности

Еще один инструмент, используемый для отбора, — это личностное тестирование. Личностные тесты могут предоставить точный анализ отношения претендента и его навыков межличностного общения. Эти тесты могут выявить множество вещей о кандидате, например, насколько хорошо он ладит с другими, самодисциплиной, вниманием к деталям, организованностью, гибкостью и нравом.

Тесты способностей

Тесты психомоторных способностей используются для измерения мелкой моторики и зрительно-моторной координации. Эти навыки важны в таких работах, как плотницкое дело, где требуется большая координация рук и глаз. В отличие от тестов психомоторных способностей, тесты физических способностей измеряют общие моторные навыки, такие как подъем и бег. Эти навыки важны в таких работах, как строительство, где требуется сила.

Образец работы

Другой метод отбора состоит в том, чтобы кандидат выполнил задание по найму.Кандидату предлагается выполнить задание, имитирующее реальную работу. Цель состоит в том, чтобы оценить, насколько хорошо кандидат может учиться и выполнять задания.

Действительность и надежность

Психологи I – O должны оценить достоверность этих показателей, чтобы определить, в какой степени инструменты отбора могут предсказать эффективность работы. Меры имеют разные типы достоверности, которые отражают разные качества. Существует три основных типа валидности: валидность содержания, валидность конструкции и валидность критерия.

Срок действия содержимого

Достоверность содержания означает, насколько всесторонне мера оценивает лежащую в основе конструкцию, которую, по ее утверждению, оценивает. В качестве примера рассмотрим собеседование на должность банкира. Этот показатель имел бы низкую достоверность содержания, если бы он оценивал, комфортно ли кандидату разговаривать с множеством разных людей, но не было бы им комфортно с математикой, потому что кандидат не был бы тщательно оценен по всем аспектам работы банкиром.Эта мера не охватывала всего того, что требуется для работы.

Срок действия конструкции

Достоверность конструкции относится к тому, точно ли мера оценивает лежащую в основе конструкцию, которую, по ее утверждению, оценивает. Это можно оценить, исследуя корреляции с другими показателями, которые предназначены для оценки той же конструкции. Когда мы спрашиваем, имеет ли мера хорошая конструктивная валидность, мы спрашиваем: «Проверяет ли это то, что мы хотим проверить?» Примером меры с спорной конструктивной валидностью является IQ-тестирование.Он предназначен для измерения интеллекта, но существуют разногласия относительно того, измеряет ли он интеллект, как он утверждает, или просто один тип навыков.

Срок действия критерия

Критерий достоверности проверяет, насколько хорошо конструкция коррелирует с поведением человека в реальном мире в различных ситуациях и проявлениях. Например, адекватно ли отражает этот показатель конструкцию (например, трудовую этику), как она представлена ​​в реальной жизни (например, выполнение заданий вовремя, приход на работу вовремя, несвоевременный уход и т. Д.))?

Надежность

Надежность меры относится к тому, дает ли мера воспроизводимые результаты. Будут ли процессы найма и отбора, которые использует компания, работать каждый раз, когда им нужно кого-то нанять, или только один раз? Если их процессы каждый раз приносят хорошие результаты, эти меры можно назвать надежными.

Психология удовлетворенности сотрудников

Понимание того, что мотивирует сотрудников организации, занимает центральное место в изучении психологии I – O.

Цели обучения

Обсудить методы повышения удовлетворенности сотрудников работой в контексте различных психологических теорий мотивации на рабочем месте

Основные выводы

Ключевые моменты

• Мотивация подразумевает поощрение кого-либо к чему-либо. Оно может быть внутренним (состоящим из внутренних факторов внутри человека, таких как желание добиться успеха) или внешним (состоящим из внешних факторов, таких как денежное вознаграждение).
• Мотивация включает три психологических процесса: возбуждение (которое инициирует действие), направление (путь, выбранный для достижения целей) и интенсивность (энергия и количество энергии, которые сотрудники вкладывают в достижение цели).
• Удовлетворенность работой отражает общую оценку сотрудниками своей работы через эмоции, поведение и отношение к своему опыту работы.

Ключевые термины

• удаленный сотрудник : для работы из дома, иногда в течение части рабочего дня или недели, с использованием компьютера, подключенного к сети работодателя или к Интернету.
• автономия : самоуправление; свобода действовать или действовать независимо.
• собственный капитал : Право собственности, особенно с точки зрения чистой денежной стоимости некоторого бизнеса.

Понимание того, что мотивирует сотрудников организации, занимает центральное место в изучении психологии ввода-вывода. Трудовая мотивация — это набор энергетических сил, которые возникают как внутри, так и вне людей, чтобы инициировать поведение, связанное с работой, и определять его форму, направление, интенсивность и продолжительность.Мотивация включает в себя стимулирование кого-либо к чему-либо; надлежащие стимулы должны перевешивать стоимость действий, необходимых для их достижения.

Мотивация может быть внутренней (состоящей из внутренних факторов внутри человека, таких как желание добиться успеха) или внешней (состоящей из внешних факторов, таких как денежные стимулы). Мотивация также включает три психологических процесса: возбуждение (которое инициировало действие), направление (путь, выбранный для достижения целей) и интенсивность (энергия и количество энергии, которые сотрудники вкладывают в достижение цели).

Удовлетворенность работой отражает общую оценку сотрудниками своей работы через эмоции, поведение и отношение к своему опыту работы. Удовлетворенность своей работой имеет теоретическую и практическую ценность, связанную с важными результатами работы, такими как переменные отношения, прогулы, текучесть кадров и производительность труда.

Теории мотивации на рабочем месте

Существует множество теорий о том, что мотивирует сотрудников работать. Некоторые из них взяты из более широкой области психологии, в то время как другие относятся к психологии I – O.Ниже приведены несколько теорий.

Теория ожидания

Теория мотивации ожидания предполагает, что люди верят, что существует связь между усилием, производительностью и результатом. Результат в теории ожидания часто является наградой за желаемое поведение. Согласно этой теории, люди оценивают награду, а затем прилагают усилия, которые, по их мнению, достойны такой награды. Примером теории ожиданий на рабочем месте может быть менеджер, предлагающий машину в качестве бонуса (награды) продавцу, который совершает наибольшее количество продаж в году (усилия).

Теория постановки целей

Теория постановки целей предполагает, что сотрудники будут более мотивированы, если у них будут конкретные цели, которые нужно достичь. Менеджер, применяющий это к рабочему месту, может назначить конкретную числовую цель своим сотрудникам, например, целевое количество продаж. У применения этой теории есть некоторые недостатки. Это может отрицательно сказаться на производительности при выполнении определенных типов задач, а слишком большое количество целей может отвлекать и контрпродуктивно.

Социальный обмен и теория справедливости

Теория социального обмена и справедливости исследует влияние обмена на мотивацию.Есть три типа отношений обмена, которые люди воспринимают с организациями: (1) преданные отношения, поддерживаемые моральными обязательствами, (2) отношения, основанные на требованиях и вкладах, и (3) отношения, основанные на неравенстве, в которых человек думает, что получает меньше, чем дает. Менеджер, использующий теорию социального обмена, может попытаться подчеркнуть, что компания больше похожа на семью, чем на рабочее место, чтобы достичь первого типа отношений.

Теория потребности

Теория потребностей Мак-Клелланда предлагает три основные категории усвоенного человеческого поведения, называемые явными потребностями. Три основных потребности — это потребность в достижениях, власти и принадлежности . Количество и тип потребности зависит от человека. Люди с высокой потребностью в достижениях очень заинтересованы в том, чтобы делать свою работу наилучшим образом и ставить цели, которые помогут им достичь этого. Если у кого-то нет высокой потребности в достижениях, обычно отсутствует мотивация.Потребность во власти принимает две формы: социализированная власть, которая приносит пользу группе, и персонализированная власть, которая приносит пользу самому себе. Люди с высокой потребностью в принадлежности ожидают более личных отношений с другими на работе. Менеджер, применяющий теорию потребностей, захочет нанять сотрудников с высокой потребностью в достижениях.

Двухфакторная теория

Двухфакторная теория Герцберга описывает два фактора, мотивацию и гигиену , , которые приводят к удовлетворенности работой и производительности на рабочем месте.Факторы мотивации включают достижения, ответственность, продвижение и рост. К факторам гигиены относятся условия труда, статус, технический надзор, политика и администрация. Эта теория также подчеркивает важность систем вознаграждения; простого признания часто бывает достаточно, чтобы мотивировать сотрудников и повышать удовлетворенность работой.

Рабочие характеристики Модель

Модель рабочих характеристик (JCM) поддерживает пять важных элементов, которые мотивируют работников и производительность: разнообразие навыков, характер задачи, значимость задачи, автономность и отзывы о работе . Затем считается, что отдельные элементы приводят к положительным результатам в трех психологических состояниях: ощутимая значимость, опытная ответственность и знание результатов .

Теория психологического расширения возможностей

Теория психологического расширения прав и возможностей утверждает, что существует различие между практиками расширения прав и возможностей и когнитивно-мотивационными состояниями. Практики расширения прав и возможностей часто реализуются через компетентного менеджера, который наделяет сотрудников такими практиками, как обмен информацией, создание автономии и создание самоуправляемых команд.

Методы повышения удовлетворенности работой

Удовлетворенность работой имеет сильную положительную корреляцию с удовлетворенностью жизнью, и поэтому повышение удовлетворенности работой должно считаться приоритетом. (Интересно, что, несмотря на популярные и в СМИ предположения об обратном, исследования показали туманную взаимосвязь между удовлетворенностью работой и производительностью сотрудников.) Некоторые из приведенных ниже методов могут улучшить удовлетворенность сотрудников работой.

Гибкое планирование

Некоторые исследования показали, что гибкий график работы, такой как гибкий график и работа на дому, может иметь положительное влияние на удовлетворенность работой, но эффекты в первую очередь проявляются, когда сотрудники имеют некоторый контроль над своим расписанием.Люди, которые большую часть рабочей недели работают удаленно, более удовлетворены своей работой, чем традиционные сотрудники, которые ездят в офис.

Работа на дому : Гибкий график работы, например, работа на дому, может иметь положительное влияние на удовлетворенность сотрудников.

Повышение квалификации

Программы карьерного роста могут обеспечить волнение и удовлетворение на различных этапах, поскольку они выявляют таланты сотрудников на раннем этапе и предоставляют возможности для обучения.Эти программы могут привести к удовлетворенности сотрудников работой и гибкости. Наставничество приносит пользу и укрепляет отношения между работодателем и работником. Для людей, у которых есть высокая потребность в принадлежности (как это отражено в теории потребностей), наставничество может быть мощным мотиватором. Выявление талантов сотрудников играет на их сильных сторонах и усиливает чувство компетентности.

Эффективное управление

Хорошие менеджеры должны уметь определять таланты своих сотрудников, убедиться, что у них есть ресурсы, необходимые для хорошей работы, уважать их мнение и подталкивать их к продвижению.Менеджеры должны развивать отношения и создавать среду, способствующую развитию. Эффективные управленческие навыки включают поощрение открытого климата для диалога с сотрудниками; предоставление сотрудникам постоянной обратной связи относительно производительности; помощь сотрудникам в понимании стратегии организации; помощь сотрудникам в определении множества реалистичных вариантов их карьерного роста и развития в организации; и помогая сотрудникам составлять содержательные бизнес-планы личного развития.

Влияние сотрудников

Есть преимущества, когда организация допускает влияние сотрудников. Предоставление сотрудникам права голоса в организации создает для них внутреннюю мотивацию повышать качество своей работы, потому что они заботятся о компании в целом. Однако внешние системы вознаграждения также играют роль в удовлетворении сотрудников, как предполагает теория ожидания. Системы вознаграждения включают компенсацию, бонусы, прибавки к зарплате, гарантии занятости, льготы и различные другие методы вознаграждения сотрудников.Иногда одного признания бывает достаточно.

Признание сотрудников : Признания часто бывает достаточно в качестве вознаграждения, чтобы повысить удовлетворенность сотрудников и повысить мотивацию.

Творчество

На переднем крае исследований, касающихся мотивации на рабочем месте, является интеграция мотивации и творчества. По сути, согласно исследованию Амброуза и Кулика, те же переменные, которые предсказывают внутреннюю мотивацию, связаны с творчеством.Было показано, что предоставление сотрудникам возможности выбирать творческие и сложные задачи улучшает мотивацию.

3 примера психологии ввода-вывода в действии

Промышленно-организационная психология (I / O) — это область, в которой психологи работают в организациях, занимаясь оценкой, вовлечением, удержанием и производительностью сотрудников и рабочих. Чтобы продолжить изучение этой сложной дисциплины, Американская психологическая ассоциация характеризует психологию ввода-вывода как научное исследование человеческого поведения на рабочем месте.

Психологи, работающие в производственных и организационных структурах, могут работать в правительстве, на предприятиях, в некоммерческих организациях, в отделах маркетинга, кадровых служб, консалтинга или в высших учебных заведениях. В области, имеющей такой широкий охват, может быть трудно представить, как именно выглядит повседневная работа психолога по вводу-выводу. Следующие три примера дают возможные сценарии на рабочем месте для психологов ввода-вывода.

Обучение и карьерный рост сотрудников

Профессионал в области управления персоналом — это одна из многих карьерных возможностей, которую может выбрать профессионал в производственно-организационной сфере.Эта карьера связана с постоянным обучением сотрудников и развитием сотрудников компании, в которой работает психолог I / O. Ассоциация психологических наук подробно описывает, как обучение проходит на нескольких уровнях.

Сотрудники проходят обучение, специально предназначенное для их области и компании, а также получают время для реализации этих навыков. На индивидуальном уровне сотрудники проходят обучение на основе их индивидуальных навыков и их долгосрочных и краткосрочных целей карьерного роста.

Работа психолога по вводу-выводу состоит в том, чтобы оценить каждого сотрудника индивидуально в его или ее роли и то, как развитие в этой роли связано с компанией. Вдобавок к этому профессионалы используют свой опыт, чтобы определить, как лучше всего ориентировать обучение компании на цели, сильные, слабые стороны и потребности отрасли или компании.

Эргономичное размещение

Эргономика — это область исследования, в которой основное внимание уделяется тому, как люди взаимодействуют со своими рабочими местами, системами и продуктами.Специалисты по психологии ввода-вывода могут отвечать за оценку того, насколько легко сотрудники могут получить доступ к своему рабочему месту и выполнять свои обязанности с учетом систем и продуктов, используемых компанией или организацией. В дополнение к этому, психологи ввода-вывода могут отвечать за разработку процедур, которые не только помогают максимизировать производительность сотрудников, но и сводят к минимуму их риск получения травмы на рабочем месте.

Удовлетворенность сотрудников

Помимо управления счастьем и благополучием сотрудников при выполнении ими своей работы, психологи ввода-вывода могут собирать данные об удовлетворенности сотрудников работой.Это включает в себя продуктивность рабочего места, мотивацию, вознаграждения и общее отношение сотрудников к получению удовольствия от работы. В этом примере работа психолога ввода-вывода заключается в сборе и оценке данных, предоставленных сотрудниками. Специалисты по вводу-выводу должны найти решения и изменения (с помощью других профессионалов компании), которые могут принести пользу рабочему месту и сотрудникам, на основе температурных проверок удовлетворенности.

Промышленно-организационные психологи важны, потому что они помогают оценивать проблемы и вносить изменения в рабочую среду и организации.Эта роль особенно важна сейчас, когда политика и культура компании меняются во время пандемии COVID-19. Эти профессионалы помогают вести сложные разговоры и предоставляют комфорт (физический, эмоциональный, умственный и т. Д.) Или инструменты, которые сделают повседневную работу сотрудников более дружелюбной.

Диплом по психологии ввода-вывода

В Чикагской школе мы предлагаем разнообразные программы психологии ввода-вывода, от сертификатов до степени магистра, чтобы подготовить выпускников к сложностям сегодняшней деловой среды.

• Сертификат по промышленной и организационной психологии (онлайн)
• Сертификат по промышленной и организационной психологии, сертификат общего профиля (Вашингтон, округ Колумбия, Лос-Анджелес, Ирвин, Сан-Диего)
• Двойная степень магистра промышленной / организационной психологии: стажировка и магистр юридических исследований (Чикаго, Сан-Диего, Лос-Анджелес)
• Двойная степень магистра судебной психологии: безлицензионный курс и магистр юридических исследований (онлайн)
• Двойной диплом M.A. Промышленная / организационная психология: стажировка и магистр юридических наук (Вашингтон, округ Колумбия)
• Магистр промышленной и организационной психологии, стажировка / диссертация (Ирвин, Лос-Анджелес, Сан-Диего, Вашингтон, округ Колумбия, Даллас, Чикаго)
• Магистр промышленной и организационной психологии, стажировка / диссертация, концентрация человеческих ресурсов (Чикаго)
• Магистр промышленной и организационной психологии, курс прикладных исследовательских проектов (онлайн)

Узнайте больше о психологии ввода-вывода в Чикагской школе

Чикагская школа профессиональной психологии переписывает сценарий психологического образования, предлагая более 20 программ на получение степени в семи мегаполисах, включая Южную Калифорнию, Вашингтон, округ Колумбия.С., Даллас, Чикаго и в Интернете. Узнайте больше, заполнив форму ниже.

границ | Взаимосвязь между требованиями к работе и контрпродуктивным поведением сотрудников: опосредующий эффект психологической отстраненности и беспокойства о работе

Введение

Китай является крупнейшим производителем и потребителем угля в мире (Международное энергетическое агентство, 2000), и использование угля в качестве основного источника энергии будет продолжаться в обозримом будущем (Yan et al., 2011; Xue and Ren, 2012).Следовательно, на развитие национальной экономики Китая влияет деятельность угольных предприятий. Было показано, что бесперебойная работа угольных предприятий в основном зависит от производительности труда угольщиков (Wei et al., 2015). Однако угольные предприятия в своей повседневной деятельности столкнулись с неизбежной проблемой: контрпродуктивным рабочим поведением шахтеров (CWB) (Peters and Clingan, 1989; Cao and Yang, 2010; Li et al., 2013).

Контрпродуктивное рабочее поведение определяется как любое добровольное действие, которое нарушает организационные нормы и, таким образом, наносит или имеет целью причинить вред организации или ее членам (Робинсон и Беннетт, 1995; Спектор и Фокс, 2005a).Ученые используют разные названия для описания этого поведения, например, организационное неправильное поведение (Варди и Винер, 1996), агрессия на рабочем месте (Нойман и Барон, 2005), антисоциальное поведение (Робинсон и О’Лири-Келли, 1998) и отклонения на рабочем месте (Робинсон и Беннетт, 1997). Все эти виды поведения включены в концепцию CWB (Sulea et al., 2015), и эти типы добровольного поведения включают такие негативные аспекты, как воровство, саботаж, агрессия, прогулы, насилие, оскорбление других, безразличие, грубость и насилие. процедуры безопасности (Spector, 2005; Hystad et al., 2014; Коэн, 2016). Учитывая природу такого поведения, CWB, несомненно, могут оказывать значительное негативное влияние на организации и их членов (Bowling and Eschleman, 2010; Rotundo and Spector, 2010). Было обнаружено, что CWB очень широко существуют на предприятиях (Appelbaum et al., 2007; Penney et al., 2011), таких как банки (Amazue et al., 2014; Nawawi et al., 2017) и больницы (Grieco, 1987 ; Ахмед и др., 2013). Торговая палата США сообщает, что около трех четвертей сотрудников хотя бы раз совершали кражу (Shulman, 2005).Более того, CWB негативно влияют на отдельных лиц, группы и организации (Alias ​​et al., 2013). Например, несанкционированный просмотр веб-страниц обходится организациям примерно в 300 миллионов фунтов стерлингов в год в виде потери производительности (Taylor, 2007). Учитывая эти высокие затраты, многие исследователи посвятили свои усилия изучению CWB. Большинство предыдущих исследований CWB были сосредоточены в основном на личности (O’Neill and Hastings, 2011), социальной культуре (Zhang et al., 2015) и факторах стресса на работе (Zhou et al., 2014). Однако очень немногие эмпирические исследования приняли точку зрения на выздоровление.

Восстановление — эффективный способ избежать стресса; его обычно определяют как процесс, во время которого функционирование человека возвращается к уровню, предшествующему стрессу, и при котором напряжение снижается (Kinnunen et al., 2011). Благодаря выздоровлению ресурсы человека пополняются (Meijman and Mulder, 1998; Trougakos and Hideg, 2009). Однако, если выздоровление неполное, люди должны уделять больше усилий своей работе, чтобы задачи выполнялись вовремя, что, в свою очередь, может вызвать напряжение.Если такая ситуация сохранится, будут возникать проблемы со здоровьем и болезни (Meijman and Mulder, 1998). В качестве основной стратегии восстановления психологическая отстраненность может помочь избежать дальнейшего потребления ресурсов сотрудников и предоставляет возможности для их пополнения (Germeys and De Gieter, 2016).

Соответственно, Sonnentag и Fritz (2015) предложили модель «стрессор-отсоединение», чтобы выявить механизм между стрессорными и деформационными реакциями и последующей производительностью. В исходной модели стрессора-отстраненности влияние стрессоров на рабочем месте на напряжение смягчается и / или опосредуется психологической отстраненностью, и напряжение может приводить к изменениям в производительности труда (Sonnentag, 2011; Sonnentag and Fritz, 2015).Несмотря на то, что на основе этой модели проводились многочисленные исследования, в большинстве изучается связь между производственными стрессорами, психологической отстраненностью и реакцией на напряжение, например усталостью (Sonnentag, 2011), благополучием (Fritz et al., 2010b) и сном (Sonnentag et al., 2008; Pereira, Elfering, 2014). Гораздо меньше исследований рассматривали связь между факторами стресса, психологической непривязанностью, негативными эмоциями и производительностью труда. Предыдущие исследования подчеркивают смягчающий эффект психологической отстраненности, и большинство из них предполагает, что это несущественно (Safstrom, Hartig, 2013; DeArmond et al., 2014). На сегодняшний день лишь несколько исследований изучали опосредующий эффект психологической отстраненности (Germeys and De Gieter, 2016).

Чтобы восполнить этот пробел, в настоящем исследовании изучается опосредующий эффект психологической отстраненности на взаимосвязь между факторами, вызывающими стресс на работе (т. Е. Требованиями работы) и негативным воздействием (т. Е. Тревожностью на работе). Более того, мы также проверяем их влияние на последующую производительность (т. Е. CWB).

Обзор литературы и гипотезы

Требования к работе и CWB сотрудников

Требования к работе относятся к факторам работы, которые требуют постоянных физических и / или психологических усилий или навыков и требуют определенных физиологических и / или психологических затрат (Bakker and Demerouti, 2007).В предыдущих исследованиях особое внимание уделялось трем требованиям к работе: высокая рабочая нагрузка (Bakker et al., 2004, 2010; Jourdain and Chênevert, 2007; Petitta and Vecchione, 2011; Schmidt and Diestel, 2013; van Doorn and Hülsheger, 2015), время давление (Rijk et al., 1998; van der Doef et al., 2000) и конфликт между работой и семьей (Bakker et al., 2004, 2008; Demerouti et al., 2004; Jourdain and Chênevert, 2007). Все три влияют на производительность сотрудников. Сосредоточившись конкретно на характеристиках работы угольщиков, таких как три смены в день, тяжелый ручной труд и отсутствие отпусков или выходных, многие сочтут рабочую нагрузку высокой; поскольку угольщики теряют заработную плату, если они завершают работу после установленного срока, они могут испытывать нехватку времени; кроме того, поскольку их рабочее место находится в отдаленном регионе, а у шахтеров нет отпусков или выходных, у шахтеров может быть мало возможностей для выполнения своих семейных обязанностей, и поэтому они могут почувствовать, что работа мешает их семейной жизни.Таким образом, мы уделяем особое внимание рабочей нагрузке, нехватке времени и конфликту между работой и семьей.

Как упоминалось ранее, по мере роста спроса на работу физиологические и / или психологические ресурсы работников все больше истощаются. Это приведет к отрицательным результатам работы, если у людей не будет достаточно необходимых ресурсов (Демерути и др., 2001). Многие эмпирические исследования подтвердили существование этой взаимосвязи: например, исследование Schaufeli et al. (2002) предполагает, что требования к работе могут вызвать выгорание на работе.Ceschi et al. (2016) также обнаружили, что требования о работе вызывают у CWB эмоциональное истощение. В условиях высоких требований к работе постоянное потребление ресурсов сотрудников делает их неспособными справиться с этими требованиями. Следовательно, возрастает сложность задачи и снижается энтузиазм в работе, увеличивая вероятность прогулов и прогулов (Hakanen et al., 2006; Xanthopoulou et al., 2007). Например, исследование Чена и Спектора (1992) подтвердило, что требования к работе (например, конфликт ролей, неоднозначность ролей, рабочая нагрузка и межличностный конфликт) положительно связаны с CWB сотрудников (например, ролевые конфликты, неоднозначность ролей, рабочая нагрузка и межличностные конфликты).g., агрессивное поведение на рабочем месте, воровство и растрата).

Теория сохранения ресурсов (COR) утверждает, что все люди стремятся получить и сохранить ценные ресурсы. Когда такие ресурсы находятся под угрозой, утрачиваются или возвращаются недостаточно для покрытия вложенных ресурсов (Hobfoll, 1989), люди могут отказаться от своих усилий по сохранению ресурсов (Halbesleben and Bowler, 2007; Ng and Feldman, 2012; Kiazad et al., 2014). . В соответствии с этим, поскольку высокие требования к работе постоянно потребляют ресурсы сотрудников (Bakker and Demerouti, 2007), они сокращают усилия по восстановлению потерь или получению новых ресурсов, что вызовет CWB, такие как саботаж или прогулы (Kanten and Ulker, 2013 ; Amazue et al., 2014). Поэтому мы предлагаем:

h2: Требования к работе (рабочая нагрузка, нехватка времени и конфликт между работой и семьей) положительно связаны с CWB.

Опосредующая роль беспокойства о работе

Тревога по поводу работы — это эмоциональная реакция на неуверенность, неопределенный страх, незащищенность и беспокойство по поводу одной или нескольких составляющих конкретной работы (Srivastava, 1985; Lazarus, 1991). Исследования показывают, что стрессоры на работе являются препятствием на пути к достижению индивидуальных целей (Hacker, 2003), делая человека склонным к тревожности (Skinner and Brewer, 2002).Как форма стрессора на работе, требования к работе могут спровоцировать страх не достичь организационных целей, что приведет к тревоге. Это связано с тем, что высокие требования к работе требуют от сотрудников прилагать больше усилий для поддержания ожидаемого уровня производительности (Hakanen et al., 2006). При высоких требованиях к работе (например, при рабочей нагрузке, нехватке времени и конфликте между работой и семьей) физическая сила и энергия сотрудников расходуются (Demerouti et al., 2001), потенциально заставляя их чувствовать, что работа превышает их возможности (Hakanen et al. ., 2005), что может привести к снижению контроля над работой (Parker, 1998). Следовательно, когда сотрудники чувствуют себя неуверенно и обеспокоены тем, смогут ли они выполнить задачи и успешно достичь целей, в конечном итоге возникает беспокойство. Соответственно, мы предполагаем:

h3: Требования к работе (рабочая нагрузка, нехватка времени и конфликт между работой и семьей) положительно связаны с беспокойством о работе.

Предыдущее исследование CWB подтвердило, что тревога на работе влияет на это поведение. Например, на основе исследования 288 пациентов с хроническими психическими расстройствами Muschalla и Linden (2014) обнаружили, что беспокойство на работе вызывает прогулы сотрудников.Более того, исследования показывают, что люди с высокой тревожностью по поводу работы всегда чувствуют неудовлетворенность своей работой (Bücker et al., 2014), а сотрудники могут стремиться уменьшить неудовлетворенность работой, участвуя в CWB (Greenidge et al., 2014; Zhang and Deng, 2016). ). Кроме того, тревожность по поводу работы может привести к снижению сознательности (Брюс и Линч, 2011), а низкая добросовестность является предиктором КР сотрудников, таких как прогулы и нечестность (Salgado et al., 2013). Таким образом, мы предполагаем:

h4: Беспокойство о работе положительно связано с CWB сотрудников.

Модель стрессор-эмоция утверждает, что эмоции могут опосредовать отношения между стрессорами и CWB. Когда люди подвергаются воздействию стрессора на работе, они могут испытывать стресс, который может вызвать ряд негативных эмоций. Чтобы уменьшить негативные эмоции, сотрудники более склонны участвовать в CWB, чтобы противостоять стрессовым факторам на работе (Spector and Fox, 2005b). В соответствии с этой точкой зрения тревога на работе (форма негативных эмоций) (Balducci et al., 2012) может опосредовать взаимосвязь между требованиями к работе и CWB.Это связано с тем, что требования к работе являются стрессором (Bakker et al., 2004), который может препятствовать достижению индивидуальных целей (Hacker, 2003). В условиях стресса, связанного с требованиями работы, сотрудники опасаются неспособности достичь рабочих целей, что приводит к беспокойству по поводу работы (Skinner and Brewer, 2002), и сотрудники могут стремиться уменьшить беспокойство о работе, участвуя в CWB (Muschalla and Linden, 2014). Комбинируя теоретические аргументы с гипотезами от h2 до h4, можно предположить, что беспокойство о работе играет роль посредника в отношениях между требованиями к работе и CWB.Таким образом, мы предполагаем:

h5: Беспокойство о работе опосредует связь между требованиями к работе и CWB сотрудников.

Психологическая непривязанность как посредник

Психологическая непривязанность относится к людям, которые не участвуют в деятельности, связанной с работой, и мысленно отстраняются от мыслей и забот, связанных с работой, в свободное от работы время. Короче говоря, это опыт того, чтобы оставить работу в нерабочее время (Sonnentag and Fritz, 2007). Многочисленные исследования показали, что факторы, связанные с работой, особенно ее стрессоры, имеют большое влияние на психологическую отстраненность (Sonnentag et al., 2010; Kinnunen et al., 2011). Например, Safstrom и Hartig (2013) предоставили доказательства существования этой взаимосвязи. В своем исследовании, в котором приняли участие 173 студента университетов, которые участвовали в сложных программах повышения квалификации, было обнаружено, что высокие требования к работе препятствуют психологической отстраненности. Высокие требования к работе (например, рабочая нагрузка и нехватка времени) приводят к низкой психологической отстраненности. С одной стороны, это можно объяснить высокой рабочей нагрузкой и нехваткой времени, вызывающими длительную активацию, что, в свою очередь, препятствует умственному отключению от проблем, связанных с работой (Brosschot et al., 2006). С другой стороны, сотрудникам может потребоваться продолжить работу в свободное от работы время и / или они могут ожидать вечером, что их рабочая нагрузка также будет высокой на следующий день, что затрудняет психологическую отстраненность (Sonnentag, 2012). Таким образом, мы предлагаем:

H5: Требования к работе отрицательно связаны с психологической отстраненностью.

Психологическая отстраненность может повлиять на CWB сотрудников. Это связано с тем, что психологическая отстраненность в нерабочее время может помочь сотрудникам оправиться от стрессовых факторов на работе и восстановить ресурсы (например,g., энергия и физическая сила) (Fritz et al., 2010b). Более того, согласно теории COR, когда ресурсы человека пополняются, психологическое напряжение снижается, и он / она с меньшей вероятностью будет участвовать в CWBs (Penney et al., 2011). Кроме того, сотрудникам полезно проявлять заинтересованность в работе, когда они получают ресурсы, необходимые на работе (Kühnel et al., 2009). Кроме того, было обнаружено, что вовлеченность в работу отрицательно влияет на CWB сотрудников (Ariani, 2013). Соответственно, мы предполагаем:

H6: Психологическая отстраненность отрицательно относится к CWB сотрудников.

Согласно модели «стрессор-отстранение», психологическая отстраненность опосредует взаимосвязь между производственными стрессорами и напряжениями. Стрессоры могут вызывать реакции напряжения, которые включают физиологические реакции, психологические реакции и негативное поведение (например, спор с коллегой). Если сотрудники отстраняются от работы в нерабочее время, влияние стрессовых факторов на сотрудников значительно уменьшается (Sonnentag and Fritz, 2015). Учитывая, что высокие требования к работе приводят к реакциям напряжения со стороны сотрудников, таких как CWB, если они могут психологически отстраниться от работы вне работы, требования больше не потребляют их ресурсы, что поможет сократить CWB (de Jonge and Peeters, 2009). ).Комбинируя теоретические аргументы с гипотезами h2, H5 и H6, можно предположить, что психологическая отстраненность играет роль посредника в отношениях между требованиями работы и CWB. Таким образом, мы предполагаем:

H7: Связь между требованиями работы и CWB сотрудников опосредована психологической отстраненностью.

В некоторых исследованиях утверждается, что психологическая отстраненность связана с беспокойством по поводу работы (Moreno-Jiménez et al., 2012; Moreno-Jiménez and Herrer, 2013). Это связано с тем, что психологическая отстраненность снижает беспокойство сотрудников (Sonnentag and Fritz, 2015), что, в свою очередь, снижает вероятность беспокойства (Srivastava, 1985).Кроме того, сотрудникам, которые психологически отстранены от работы, легче переключиться с рабочей роли на нерабочую во время простоя (Ashforth et al., 2000), тем самым избегая беспокойства по поводу работы, вызванного ролевым конфликтом (Gomez, 2014). ). Flaxman et al. (2012) подтвердили, что психологическая отстраненность оказывает негативное влияние на беспокойство по поводу работы, на основе исследования 77 академических сотрудников в Соединенном Королевстве. Кроме того, в то время как требования к работе истощают ресурсы человека (например, энергию и физическую силу), психологическая отстраненность может устранить негативные последствия требований работы для человека.Устранение психологического влияния требований работы со стороны человека может позволить восстановить ресурсы, истощенные во время работы (Kühnel et al., 2009), что может улучшить контроль над работой и, как следствие, уменьшить беспокойство по поводу работы (Battams et al., 2014). Комбинируя теоретические аргументы с гипотезами h3 и H5, мы выдвигаем гипотезу:

H8: Психологическая отстраненность отрицательно связана с беспокойством по поводу работы.

H9: Психологическая отстраненность опосредует связь между требованиями работы и опасениями по поводу работы.

На основе модели «стрессор-отстранение» и предыдущих исследований мы разрабатываем многомерную модель для проверки наших гипотез, особенно предполагаемого опосредующего эффекта психологической отстраненности и тревожности на работе на взаимосвязь между требованиями к работе и CWB.Концептуальная модель, которую мы предлагаем в настоящем исследовании, изображена на Рисунке 1.

РИСУНОК 1. Гипотетическая модель (основанная на модели «стрессор-отстранение»).

Материалы и методы

Участники и процедуры

Участники

Участники исследования — штатные угольщики трех крупных государственных угольных шахт на севере Китая. Данные были собраны с помощью бумажно-карандашных анкет. Всего было оформлено 540 анкет и возвращено 487 анкет (90.2% откликов). Анкеты были заполнены менее чем на 50%, а те, которые содержали неразборчивые ответы, были удалены (48 ответов). После этих исключений осталось 439 действительных анкет (процент достоверных ответов 81,3%).

В силу особенностей и уникальности отрасли большинство работников угольных компаний — мужчины; таким образом, 90% действительных респондентов были мужчинами. Возрастные группы были следующими: 12,3% в возрасте до 25 лет, 45,1% в возрасте 26–35 лет, 26,9% в возрасте 36–45 лет, 15,3% в возрасте 46–55 лет и 0,5% в возрасте 56 лет и старше.Большинство участников имеют среднее образование (33,1%), затем идут неполные колледжи (22,8%), неполные средние школы (21,2%), степень бакалавра и выше (19,6%) и начальная школа и ниже (3,4%). В течение рабочего дня 9,6% работали в своей организации менее 1 года, 9,6% — 1–3 года, 13,4% — 3–5 лет, 29% — 5–10 лет и 38,5% — более 10 лет. Должности, указанные респондентами, были следующими: разнорабочие (82,1%), менеджеры первого уровня (14,6%), менеджеры среднего звена (2.7%) и высшее руководство (0,7%). Большинство респондентов состояли в браке (87,7%), в то время как 10,9% не состояли в браке (10,9%) и 1,4% ответили «другое».

Процедуры

Данные были собраны примерно за 1 месяц с мая по июнь 2017 года. Во-первых, мы связались с менеджером по персоналу каждой компании, чтобы пригласить к участию в нашем расследовании; все, с кем мы связались, были готовы позволить своим сотрудникам участвовать. Затем мы разделили нашу исследовательскую группу на три группы, каждая из которых была приписана к разным компаниям.С помощью менеджеров по персоналу работникам каждой из трех компаний было разослано 180 анкет. К каждой анкете прилагалось сопроводительное письмо, в котором объяснялась цель исследования, что участие было добровольным и что конфиденциальность участников была строго защищена. Приглашенные должны были заполнить анкету с карандашом и бумагой в течение 20 минут в специально отведенной комнате для встреч во время встречи. Все анкеты были собраны in situ по истечении 20 минут.Чтобы выразить нашу признательность, участникам были предложены подарочные ручки для заполнения анкеты. Это исследование было частью более крупного исследовательского проекта, посвященного поведению шахтеров. Наше исследование было одобрено этическим комитетом нашего университета.

Меры

Каждая переменная в самоуправляемом опросе была измерена с использованием многопозиционной шкалы, каждый из которых был взят из соответствующих предыдущих исследований. Поскольку все наши участники были китайцами, мы использовали процедуру двойного слепого обратного перевода (Schaffer and Riordan, 2003), чтобы перевести все элементы на китайский язык.Чтобы избежать неоднозначности перевода, каждый пункт был переведен профессиональными переводчиками. Внутренняя согласованность каждой шкалы проверялась с помощью альфы Кронбаха.

Спрос на работу

Рабочая нагрузка

Это было оценено с использованием шкалы из четырех пунктов De Grood (2009), которая была первоначально разработана Caplan et al. (1975). Ответы участников оценивались по 5-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «категорически не согласен» (1) до «полностью согласен» (5). Примеры элементов этой шкалы включают: «Моя рабочая нагрузка слишком велика» и «Мне нужно работать очень быстро, чтобы все сделать в своей работе».Альфа шкалы Кронбаха для этого образца составила 0,78.

Давление времени

Это было оценено по пятибалльной шкале, взятой у Aleksić et al. (2017). Ответы оценивались по 5-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «категорически не согласен» (1) до «полностью согласен» (5). Примеры включают: «При работе у меня есть ограниченное количество времени, чтобы закончить свою работу» и «Когда я работаю, я очень спешу». Альфа шкалы Кронбаха для этого образца составила 0,79.

Конфликт между работой и семьей

Это было оценено с использованием шкалы из пяти пунктов, разработанной Netemeyer et al.(1996), предназначенные для измерения степени, в которой сотрудники считают, что работа мешает их семейной жизни. Учитывая доказательства того, что работа мешает семейной жизни в большей степени, чем семейная жизнь мешает работе (Frone et al., 1992; Eagle et al., 1997; Swanson et al., 1998; Emslie et al., 2004). Таким образом, в этом исследовании мы решили сосредоточиться на конфликте между работой и семьей (который мы называем «конфликтом между работой и семьей»). Ответы оценивались по 5-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «категорически не согласен» (1) до «полностью согласен» (5).Примеры включают: «Требования моей работы мешают моему дому и семейной жизни» и «Количество времени, которое занимает моя работа, затрудняет выполнение моих семейных обязанностей». Альфа шкалы Кронбаха для этого образца составляет 0,86.

Психологическая отстраненность

Шкала из четырех пунктов для измерения психологической отстраненности была заимствована из работы Sonnentag и Fritz (2007). Эта шкала отражает взгляды сотрудников на свое нерабочее время за последние несколько недель.Каждый вопрос был оценен по 5-балльной шкале Лайкерта от полностью не согласен (1) до полностью согласен (5). Примеры вопросов: «Я вообще не думаю о работе в нерабочее время» и «Я отдыхаю от работы в нерабочее время». Альфа Кронбаха была 0,80.

Беспокойство о работе

Шкала тревожности на работе из восьми пунктов, разработанная McCarthy et al. (2016) был применен для оценки текущего беспокойства участников, связанного с работой. Каждый пункт оценивался по 5-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от абсолютно не согласен (1) до абсолютно согласен (5).Примеры вопросов включают: «Меня одолевают мысли о плохой работе» и «Я часто беспокоюсь, что не смогу выполнять свои служебные обязанности в отведенное время». Альфа Кронбаха составила 0,87.

Контрпродуктивное рабочее поведение

Мы оценивали CWB с помощью 19-пунктов количественной меры CWB, разработанной Робинсоном и Беннеттом (1995). Участники ответили на каждый вопрос по 5-балльной шкале Лайкерта (1 = никогда, 5 = каждый день). Шкала представляет собой многомерную конструкцию, включающую две части: (a) 7 пунктов для CWB нацелены на отдельных участников (CWB-I) (α = 0.78), (б) 12 пунктов для CWB нацелены на организацию (CWB-O) (α = 0,75). Примеры утверждений включают: «Высмеивали кого-то на работе» и «Затягивали работу, чтобы получить сверхурочную работу». Альфа Кронбаха по всей шкале составляла 0,73.

Чтобы исключить потенциальные смешивающие эффекты демографических переменных и некоторых связанных с работой фоновых переменных, мы контролировали пол, возраст, образование, время пребывания на работе, должность и семейное положение. Во-первых, пол был разделен на две категории (0 = мужской; 1 = женский).Во-вторых, для защиты конфиденциальности участники были разделены на пять возрастных групп (1 = до 25 лет; 2 = 26–35 лет; 3 = 36–45 лет; 4 = 46–55; 5 = 56 и старше). В-третьих, образование было разделено на пять категорий (1 = начальная школа и ниже; 2 = неполная средняя школа; 3 = старшая средняя школа; 4 = неполный колледж; 5 = степень бакалавра и выше). Стаж работы также был разделен на пять категорий (1 = менее 1 года; 2 = 1–3 года; 3 = 3–5 лет; 4 = 5–10 лет; 5 = более 10 лет). В-четвертых, чтобы избежать потенциальных эффектов должности, мы рассматривали ее как контрольную переменную, разделив ее на четыре категории (1 = общий работник; 2 = менеджер первого уровня; 3 = менеджер среднего звена; 4 = старший менеджер).Наконец, семейное положение делилось на не состоящее в браке (1), в браке (2) и др. (3).

Аналитическая стратегия данных

Для анализа данных использовалась SPSS версии 21.0 для анализа внутренней согласованности, описательной статистики и корреляций между переменными. При проведении двухэтапного подхода к тестированию опосредующих эффектов, предложенного Андерсоном и Гербингом (1988), мы использовали AMOS версии 22.0. Во-первых, модель измерения была протестирована с использованием подтверждающего факторного анализа (CFA) для оценки дискриминирующей достоверности переменных (Cheung and Wong, 2011; Choi and Moon, 2017).Индексы соответствия гипотетической факторной модели сравнивались с индексами альтернативных факторных моделей, чтобы подтвердить, какие из них лучше соответствуют данным (Mathieu and Farr, 1991; Cheung and Wong, 2011). Второй шаг, жизнеспособный только после проверки на первом шаге, заключался в использовании моделирования структурного уравнения максимального правдоподобия (SEM) для изучения структурных отношений между исследуемыми переменными.

Для изучения адекватности оцениваемой модели использовались следующие индексы: индекс согласия (GFI), χ ² / df, нормированный индекс соответствия (NFI), среднеквадратичная ошибка аппроксимации (RMSEA) и сравнительный индекс соответствия (CFI).Приемлемый χ ² / df составляет от 1 до 5 (Salisbury et al., 2002). Каждый из GFI, NFI и CFI должен быть выше 0,90 (Salisbury et al., 2002). Наконец, RMSEA должно быть меньше 0,08 (Byrne, 2006).

Результаты

Смещение общего метода

Систематическая ошибка метода (CMB) может привести к раздуванию взаимосвязей, когда данные собираются из одного источника (Podsakoff et al., 2003). Чтобы определить, является ли CMB проблематичным в этом исследовании, была использована методика маркеров CFA (Podsakoff et al., 2012). Мы построили модель CFA (5-факторную), добавив переменную CMB к 4-факторной модели. По сравнению с 4-факторной моделью (χ ² / df = 4,29, GFI = 0,98, NFI = 0,95, CFI = 0,96, RMSEA = 0,068), модель CFA (5-факторная) (χ ² / df = 7.20, GFI = 0.93, NFI = 0.86, CFI = 0.87, RMSEA = 0.119) не лучше. Кроме того, разница хи-квадрат также не достигла значимого уровня [Δχ ² (9) = 7,88, p > 0,05]. Таким образом, в нашем исследовании CMB было незначительным (см. Таблицу 3).

Описание

Перед проверкой наших гипотез мы исследовали коэффициент внутриклассовой корреляции (ICC) (см. Таблицу 1). Результат показывает хорошую надежность данных.

ТАБЛИЦА 1. Коэффициент внутриклассовой корреляции переменных.

Средние значения, стандартные отклонения и корреляции между каждой из переменных представлены в таблице 2. Рабочая нагрузка, нехватка времени и конфликт между работой и семьей положительно связаны с CWB сотрудников ( r = 0.25, p <0,001; r = 0,21, p <0,001; r = 0,46, p <0,001) и беспокойство по поводу работы ( r = 0,31, p <0,001; r = 0,25, p <0,001; r = 0,42, p < 0,001). Рабочая нагрузка, нехватка времени и конфликт между работой и семьей значимо и отрицательно коррелировали с психологической отстраненностью ( r = -0,29, p <0,001; r = -0.31, p <0,001; r = -0,19, p <0,001). Таким образом, h2, h3 и H5 были предварительно поддержаны каждый. Психологическая отстраненность была отрицательно связана с CWBs ( r = -0,21, p <0,001) и тревожностью на работе ( r = -0,34, p <0,001), обеспечивая предварительную поддержку H6 и H8. Тревога по поводу работы была положительно связана с CWBs ( r = 0,47, p <0,001), обеспечивая предварительную поддержку h4.Поскольку корреляции между контрольными переменными и переменными нашего исследования были слабыми или незначительными, мы не рассматриваем далее влияние контрольных переменных в последующем анализе.

ТАБЛИЦА 2. Описательная статистика и корреляции между всеми переменными.

Тестирование измерительной модели

Затем мы выполнили CFA с использованием AMOS 22.0. Чтобы повысить точность оценок параметров, следует принять метод разделения позиций для представления показателей переменных (Rogers and Schmitt, 2004).Таким образом, в исследование были включены четыре скрытых фактора (требования к работе, психологическая непривязанность, беспокойство по поводу работы и CWB) и девять наблюдаемых показателей. При сравнении с данными на уровне элементов преимущества данных на уровне агрегатов (например, более высокая степень общности и меньшая случайная ошибка) очевидны (Li et al., 2017). Модель измерения была протестирована путем сравнения показателей соответствия между однофакторной моделью (требования к работе, опасения на работе, психологическая отстраненность и CWB, объединенные в один фактор), двухфакторной моделью (требования к работе, беспокойство на работе и CWB на одном и том же уровне). фактор; психологическая отстраненность с другой стороны), 3-факторная модель (требования к работе и опасения на работе — один и тот же фактор; психологическая отстраненность и CWB как отдельные факторы) и 4-факторная модель (требования к работе, тревожность на работе, психологическая отстраненность и CWBs. как отдельные факторы).Результаты показали, что 4-факторная модель (χ ² / df = 4,29, GFI = 0,98, NFI = 0,95, CFI = 0,96, RMSEA = 0,068) обеспечивает лучшее соответствие, чем другие модели (см. Таблицу 3). В исследованиях организационного поведения описанный выше метод широко использовался в предшествующих исследованиях (Mathieu and Farr, 1991; Cheung and Wong, 2011).

ТАБЛИЦА 3. Сравнение измерительной модели.

Тестирование модели конструкции

Мы используем SEM для изучения опосредующих эффектов психологической отстраненности и беспокойства на работе, а также для оценки предлагаемой нами модели.В исходной модели отстранения от стрессора отсутствует прямое влияние психологической отстраненности на последующее исполнение. Таким образом, мы построили альтернативную модель 1 (см. Рисунок 2), в которой прямой путь от психологической непривязанности к CWB был исключен из нашей гипотетической модели (основанной на модели стрессор-отстранение) (рис. 1). Результаты показали, что Модель 1 (χ ² / df = 7,47, GFI = 0,92, NFI = 0,84, CFI = 0,86, RMSEA = 0,122) не соответствовала данным. По сравнению с гипотетической моделью (χ ² / df = 7.72, GFI = 0,92, NFI = 0,94, CFI = 0,86, RMSEA = 0,124), разница хи-квадрат не достигла значимого уровня [Δχ ² (1) = 2,03, p > 0,05], предполагая, что Модель 1 не соответствовала данным лучше, чем Гипотетическая модель (см. Таблицу 4).

РИСУНОК 2. Исходная модель стрессора-отслоения (Модель 1). JD, требования к работе; TP, давление времени; WL, рабочая нагрузка; WC, конфликт между работой и семьей; ПД, психологическая отстраненность; JA, беспокойство о работе; CWB, контрпродуктивное рабочее поведение; CI, CWB-I; CO, CWB-O; PD1 и PD2 — совокупность двух пунктов опросника психологической непривязанности, соответственно; JA1 и JA2 — совокупность четырех пунктов из Опросника для беспокойства о работе, соответственно ^∗ p <0.05, ^∗∗ p <0,01, ^∗∗∗ p <0,001.

ТАБЛИЦА 4. Сравнение структурных моделей.

Затем мы построили Модель 2 (см. Рисунок 3), в которой к модели 1 был добавлен прямой путь от требований к работе к CWB. Результаты показали, что Модель 2 (χ ² / df = 7,28, GFI = 0,92, NFI = 0,85, CFI = 0,87, RMSEA = 0,120) также имеет неудовлетворительную подгонку данных (см. Таблицу 4). По сравнению с моделью 1, разность хи-квадрат [Δχ ² (1) = 11.73, p <0,05] достигла значимого уровня, что означает, что Модель 2 превосходит Модель 1.

РИСУНОК 3. Альтернативная модель основана на Модели 1 (Модель 2). JD, требования к работе; TP, давление времени; WL, рабочая нагрузка; WC, конфликт между работой и семьей; ПД, психологическая отстраненность; JA, беспокойство о работе; CWB, контрпродуктивное рабочее поведение; CI, CWB-I; CO, CWB-O; PD1 и PD2 — совокупность двух пунктов опросника психологической непривязанности, соответственно; JA1 и JA2 — совокупность четырех пунктов из Опросника для беспокойства о работе, соответственно ^∗ p <0.05, ^∗∗ p <0,01, ^∗∗∗ p <0,001.

Чтобы найти наиболее удовлетворительную модель, мы разработали другую альтернативную модель (Модель 3), в которой путь от психологической непривязанности к CWB был добавлен к Модели 2 (см. Рисунок 4). Результаты показали, что Модель 3 (χ ² / df = 3,96, GFI = 0,97, NFI = 0,94, CFI = 0,95, RMSEA = 0,073) хорошо соответствует данным. Более того, факторная нагрузка каждого показателя составляла от 0,53 до 0.80, и все достигли значимого уровня ( p <0,001) (см. Рисунок 4). Следовательно, все индикаторы подходят для представления своих скрытых конструкций. Путем сравнения изменения хи-квадрат между моделью 3 и гипотетической моделью [Δχ ² (1) = 86,66, p <0,001], модели 3 и модели 1 [Δχ ² (2) = 88,69, p <0,001], и Модель 3 и Модель 2 [Δχ ² (1) = 76,96, p <0,001], был достигнут значительный уровень, показывающий, что Модель 3 значительно улучшает соответствие модели и превосходит все альтернативные модели (см. Таблицу 4).Таким образом, Модель 3 была выбрана в качестве структурной модели нашего исследования (см. Рисунок 4).

РИСУНОК 4. Конечная модель посредничества (Модель 3). N = 439. JD, требования к работе; TP, давление времени; WL, рабочая нагрузка; WC, конфликт между работой и семьей; ПД, психологическая отстраненность; JA, беспокойство о работе; CWB, контрпродуктивное рабочее поведение; CI, CWB-I; CO, CWB-O; PD1 и PD2 — совокупность двух пунктов опросника психологической непривязанности, соответственно; JA1 и JA2 — совокупность четырех пунктов из Опросника для беспокойства о работе, соответственно ^∗ p <0.05, ^∗∗ p <0,01, ^∗∗∗ p <0,001.

Чтобы определить случайные связи между переменными нашего исследования, мы также тестируем обратную модель (Модель 4) (см. Рисунок 5). Результаты показывают, что коэффициент пути от CWB до беспокойства о работе (β = 0,66, p <0,001) является значимым. Однако показатели соответствия обратной модели неудовлетворительны (см. Таблицу 4). Поэтому обратная модель не приемлема.

РИСУНОК 5. Перевернутая модель (Модель 4). JD, требования к работе; TP, давление времени; WL, рабочая нагрузка; WC, конфликт между работой и семьей; ПД, психологическая отстраненность; JA, беспокойство о работе; CWB, контрпродуктивное рабочее поведение; CI, CWB-I; CO, CWB-O; PD1 и PD2 — совокупность двух пунктов опросника психологической непривязанности, соответственно; JA1 и JA2 — совокупность четырех пунктов из Опросника для беспокойства о работе, соответственно ^∗ p <0,05, ^∗∗ p <0,01, ^∗∗∗ p <0.001.

Кроме того, метод начальной загрузки использовался для тестирования эффектов посредничества в модели 3. Бутстреппинг — идеальный способ проверки косвенных эффектов, поскольку он не налагает допущений о распределении (Zhang et al., 2015). Наиболее точную оценку косвенных эффектов можно получить с помощью бутстраповой выборки. Если ноль не включен в 95% доверительный интервал, то косвенные эффекты значительны. Результаты показали, что все наши гипотезы подтверждаются (см. Таблицы 5, 6 и Рисунок 4).Во-первых, общий эффект от требований работы для CWB был значительным (β = 0,74, p <0,001), поддерживая h2. Во-вторых, общий эффект от требований к работе на беспокойство о работе также был значительным (β = 0,67, p <0,01), что подтверждает h3. В-третьих, прямой эффект от беспокойства о работе на CWB был значительным (β = 0,36, p <0,001), поддерживая h4. В-четвертых, косвенное влияние требований к работе на CWB через беспокойство о работе было значительным (β = 0,21, p <0,05), поддерживая h5.В-пятых, прямой эффект от требований к работе на психологическую отстраненность был значительным (β = -0,51, p <0,001), что подтверждает H5. В-шестых, прямой эффект психологической непривязанности к CWBs достиг значимого уровня (β = -0,25, p <0,01), что подтверждает H6. В-седьмых, косвенное влияние требований работы на CWB через психологическую отстраненность было значительным (β = 0,13, p <0,05), что подтверждает H7. В-восьмых, коэффициент пути между психологической отстраненностью и тревогой на работе был значительным (β = -0.18, p <0,05), подтверждая H8. В-девятых, требования к работе повлияли на тревожность по поводу работы через психологическую отстраненность (β = 0,09, p <0,05), что подтверждает H9. Наконец, мы также продемонстрировали, что связь между требованиями к работе и CWB последовательно опосредована психологической отстраненностью и тревогой на работе (β = 0,03, p <0,05).

ТАБЛИЦА 5. Результаты исследования.

ТАБЛИЦА 6. Прямые и косвенные эффекты и 95% доверительные интервалы в окончательной модели 3.

Обсуждение

На основе модели «стрессор-непривязанность» мы подтвердили, что психологическая отстраненность и тревога на работе частично и последовательно опосредуют связь между требованиями работы и CWB. Кроме того, психологическая отстраненность опосредует связь между требованиями работы и опасениями по поводу работы. По сравнению с исходной моделью стрессора-отстраненности, в нашей модели значимы два дополнительных коэффициента пути (т. Е. Требования к работе для CWB и психологическая непривязанность к CWB). Это может быть объяснено тем, что CWB работают как реакторы производительности и деформации (Fida et al., 2015). Таким образом, наше исследование вносит несколько вкладов в модель отстранения от стрессора и литературу по CWB.

Теоретические последствия

Наше исследование имеет некоторые теоретические последствия. В первую очередь, это исследование расширяет область применения модели стрессора-отстранения, демонстрируя, что психологическая отстраненность опосредует соответствующие отношения между требованиями работы и тревожностью, связанной с работой, и CWB. Предыдущие исследования были сосредоточены в основном на сдерживающем эффекте отстраненности, при этом посредническим эффектом в значительной степени пренебрегали (Sonnentag, 2011; Germeys and De Gieter, 2016).Таким образом, наше исследование помогает глубже понять модель стрессора-отстраненности и является ответом на призыв Соннентаг (2011) проверить опосредующий эффект психологической отстраненности. Настоящее исследование также добавило последующие характеристики (то есть CWBs) к модели отделения стрессора. Исследование вышло за рамки предыдущих исследований, которые в основном рассматривали отношения между стрессорами, психологической отстраненностью и напряжением (Safstrom, Hartig, 2013; Pereira and Elfering, 2014). Путем эмпирического исследования мы обнаружили, что требования к работе (форма стрессора) и тревожность (форма напряжения) положительно влияют на CWB (форма производительности), в то время как психологическая отстраненность оказывает негативное влияние на CWB.Эти результаты аналогичны результатам DeArmond et al. (2014), а также в целом соответствуют модели отстранения от стрессора.

Во-вторых, наше исследование расширило существующие исследования CWBs. Предыдущие исследования объяснили механизм формирования CWB, основанный в основном на модели стрессор-эмоция: стрессор вызывает негативные чувства, и сотрудники склонны участвовать в CWB под их влиянием (Spector and Fox, 2005a). Хотя в некоторых исследованиях изучалась взаимосвязь между требованиями к работе, влияние, связанное с работой (например,g., тревожность на работе) и CWB (Spector and Fox, 2002; Balducci et al., 2011), мало исследований изучали связь между психологической отстраненностью и CWB. Это исследование показывает, что CWB можно объяснить требованиями работы и их взаимосвязью с психологической отстраненностью и опасениями по поводу работы. Таким образом, мы предложили новую перспективу для объяснения механизма образования CWBs путем введения его в модель отрыва от стрессора, тем самым открыв новые возможности для дальнейших исследований.

В-третьих, мы проверили роль тревожности на работе в модели отстранения от стрессора.Существует лишь ограниченное количество исследований, в которых тревога на работе как специфическая реакция на напряжение включается в модель отстранения от стрессора. Изучив литературу, мы определили, что более ранние исследования склонны рассматривать усталость как реакцию на напряжение, но лишь немногие рассматривают тревогу на работе. Результаты текущего исследования показывают, что требования к работе и психологическая отстраненность действуют как предшествующие переменные, а CWB — как переменная результата беспокойства о работе. Наше исследование отличается от предыдущих исследований, в которых основное внимание уделяется личностным характеристикам (предшествующим переменным) (Gramstad et al., 2013; Starrenburg et al., 2013) и намерение оборота (переменная результата) (Jensen et al., 2013; Vanderpool and Way, 2013; Husain et al., 2016). Таким образом, это исследование обогащает понимание предшествующих и конечных переменных тревожности на работе и вносит свой вклад в существующие знания о тревоге на работе, включая ее в качестве ключевой части модели стрессора-отстранения.

Практическое значение

Наши результаты также имеют несколько важных практических значений. Во-первых, они подтверждают, что требования к работе положительно связаны с беспокойством о работе и CWB и отрицательно связаны с психологической отстраненностью.Эти отношения следует учитывать организациям, стремясь снизить требования к работе. Например, план работы и оценка эффективности должны основываться на практических способностях сотрудников к работе, и каждому из них следует назначать разумные задачи. Таким образом, сотрудники могли закончить работу вовремя и избежать продолжения работы в свободное от работы время. Если требования к работе не могут быть сокращены, организации могут создать больше возможностей для сотрудников посещать тренинги, например, по установлению приоритетов, навыкам управления временем и профессиональным навыкам, чтобы помочь им работать более эффективно (Sonnentag et al., 2014) и избегайте больших нагрузок и нехватки времени. По мнению Ротбарда и др. (2005), управление границами между работой и семьей зависит от предпочтений каждого сотрудника: сотрудник, который хочет объединить их, может установить размытые границы ролей, а тот, кто предпочитает сегментировать, может установить четкие границы ролей. Следовательно, чтобы уменьшить конфликт между работой и семьей, сотрудникам должно быть разрешено устанавливать границы между работой и семьей в соответствии с их собственными предпочтениями. В то же время следует применять более сегментированную политику, такую ​​как гибкий график, поскольку это не повредит интеграторам и может незначительно помочь им (Rothbard et al., 2005).

Учитывая, что психологическая отстраненность влияет на беспокойство по поводу работы и CWB, сотрудники должны заниматься досугом в свободное от работы время (Sonnentag, 2012), например, заниматься спортом или развивать новые интересы (Fritz et al., 2010a). Более того, перед началом работы каждый день сотрудникам полезно создавать список (в порядке приоритета) рабочих задач, которые необходимо выполнить в этот день (Fritz et al., 2010b): таким образом, работники могут выполнять задачи через запланированный подход, позволяющий избежать необходимости заниматься мыслями или делами, связанными с работой, в нерабочее время.Кроме того, тренинги по устранению дефектов являются полезными стратегиями, помогающими сотрудникам устанавливать приоритеты (Ceschi et al., 2017). Кроме того, как менеджеры, так и коллеги не должны быть доступны и должны избегать рабочего общения с сотрудниками в нерабочее время.

Наконец, чтобы избежать негативных последствий от беспокойства по поводу работы, организации должны тщательно отбирать и обучать сотрудников. Например, опросник из 16 факторов личности следует использовать для оценки личностных характеристик тревожности при приеме на работу (Chakravarthy and Chandramohan, 2015).Кроме того, организации могут стремиться избавиться от беспокойства сотрудников или страха перед неспособностью достичь организационных целей, устанавливая перед сотрудниками реалистичные цели. Организации также могут проводить учебные курсы, чтобы научить сотрудников практическим навыкам справляться с беспокойством по поводу работы или создать больше возможностей для получения сотрудниками психологического консультирования и консультации.

Ограничения и дальнейшие исследования

Наше исследование имеет несколько ограничений, которые необходимо преодолеть в будущих исследованиях.Прежде всего, в нашем исследовании использовался поперечный дизайн. Следовательно, было бы преждевременно делать точные выводы о причинно-следственной связи. Хотя некоторые исследования подтвердили причинно-следственную связь между беспокойством о работе и CWB (Salami, 2010; Muschalla and Linden, 2014), трудно исключить альтернативные объяснения. Например, в нашем исследовании мы предположили, что сотрудники с высокой тревожностью работают, как правило, в CWBs. Другая возможность заключается в том, что сотрудников наказывают за участие в CWB, что усиливает их опасения по поводу работы.Например, если сотрудник нарушает правила организации, он может быть наказан, например, вычетом из заработной платы. После этого они могут беспокоиться о еще одном удержании из заработной платы, если они снова нарушат правила, что увеличивает их беспокойство по поводу работы. Это может объяснить, почему коэффициент пути между CWB и требованиями работы был значительным (β = 0,66, p <0,001) в обратной модели. Таким образом, для подтверждения причинно-следственных связей в будущих исследованиях следует использовать продольные и экспериментальные исследования.

Во-вторых, данные исследования были собраны с помощью формы самоотчета, и все переменные были оценены на основе восприятия сотрудников, которые могут привести к CMB (Proenca et al., 2017). Мы предприняли некоторые меры для контроля эффекта CMB во время разработки анкеты и анализа данных. Однако Spector (2006) предположил, что CMB может не быть серьезной проблемой на практике (Prottas et al., 2017). Кроме того, метод маркера CFA продемонстрировал, что CMB не является серьезным. Тем не менее, реликтовый свет является потенциальным ограничением. Следовательно, в будущих исследованиях следует использовать некоторые другие методы измерения, такие как оценка коллег, оценка лидера, глубинное интервью и наблюдение за поведением.

В-третьих, поскольку наши данные были собраны только с трех крупных государственных угольных шахт на севере Китая, возможность обобщения наших результатов на другие организации сомнительна. Существуют огромные различия в характеристиках работы и окружающей среде между угольными шахтами и другими отраслями (Qing-gui et al., 2012). Таким образом, для повышения универсальности текущих выводов будущие исследования должны проверить нашу модель в более разнообразных отраслях.

Заявление об этике

Это исследование было проведено в соответствии с рекомендациями этического комитета Китайского горно-технологического университета с письменного информированного согласия всех субъектов.Все субъекты дали письменное информированное согласие в соответствии с Хельсинкской декларацией. Протокол был одобрен этическим комитетом Китайского горно-технологического университета.

Взносы авторов

YC спроектировал и выполнил работу. SL собрал данные. QX отредактировал рукопись. CH проанализировал данные для исследования.

Финансирование

Это исследование было поддержано Национальным фондом естественных наук Китая (71573256) и Национальным планом ключевых исследований и разработок Китая (2017YFC0804408).

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Ахмед В., Кияни А. А. и Хашми С. Х. (2013). Исследование организационного цинизма, организационной несправедливости и нарушения психологического контракта как детерминант девиантного поведения на работе. Актуальная Пробл. Экон. 2, 145–154.DOI: 10.2147 / AMEP.S88953

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Алексич, Д., Михелич, К. К., Черне, М., и Шкерлавай, М. (2017). Интерактивные эффекты ощущения нехватки времени, удовлетворенности балансом работы и семьи (SWFB) и обмена лидером и членом (LMX) на творчество. чел. Ред. 46, 662–679. DOI: 10.1108 / PR-04-2015-0085

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Псевдоним, М., Самах, Б. А., Расди, Р. М., и Исмаил, М.(2013). Предикторы девиантного поведения на рабочем месте: повестка дня HRD для вспомогательного персонала Малайзии. Eur. J. Поезд. Dev. 37, 161–182. DOI: 10.1108 / 030

311301671

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Amazue, L.O., Onyishi, I.E., Amazue, L.E. (2014). Поверхностное поведение и терпимость к бедствиям как предикторы отклонений на рабочем месте среди сотрудников нигерийских коммерческих банков. Afr. J. Bus. Управлять. 8, 582–587. DOI: 10.5897 / AJBM2014.7431

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Андерсон, Дж.К. и Гербинг Д. В. (1988). Моделирование структурным уравнением на практике: обзор и рекомендуемый двухэтапный подход. Psychol. Бык. 103, 411–423. DOI: 10.1037 / 0033-2909.103.3.411

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Аппельбаум, С. Х., Якони, Г. Д., и Матушек, А. (2007). Положительное и отрицательное девиантное поведение на рабочем месте: причины, последствия и решения. Corp. Gov. 7, 586–598. DOI: 10.1108 / 14720700710827176

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ариани, Д.W. (2013). Взаимосвязь между вовлеченностью сотрудников, гражданским поведением в организации и контрпродуктивным поведением на работе. Внутр. J. Bus. Адм. 4, 46–56. DOI: 10.5430 / ijba.v4n2p46

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эшфорт Б. Э., Крейнер Г. Э. и Фугейт М. (2000). Все в повседневной работе: границы и микро-ролевые переходы. Acad. Управлять. Ред. 25, 472–491. DOI: 10.5465 / AMR.2000.3363315

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер, А.Б., и Демерути, Э. (2007). Модель спроса и ресурсов на работу: современное состояние. J. Manag. Psychol. 22, 309–328. DOI: 10.1108 / 02683940710733115

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер А. Б., Демерути Э. и Вербеке В. (2004). Использование модели требований к ресурсам для прогнозирования выгорания и производительности. Hum. Ресурс. Управлять. 43, 83–104. DOI: 10.1002 / ч. 20004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер, А.Б., Ван Эммерик, Х., и Ван Рит, П. (2008). Как требования к работе, ресурсы и выгорание предсказывают объективную производительность: конструктивное повторение. Снятие тревожного стресса 21, 309–324. DOI: 10.1080 / 10615800801958637

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер А. Б., Ван Велдховен М. и Ксантопоулу Д. (2010). За рамками модели контроля спроса. J. Pers. Psychol. 9, 1–16. DOI: 10.1027 / 1866-5888 / a000006

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бальдуччи, К., Чеккин, М., Фраккароли, Ф., и Шауфели, В. Б. (2012). Изучение взаимосвязи между трудоголизмом и агрессивным поведением на рабочем месте: роль эмоций, связанных с работой. чел. Индивидуальный. Dif. 53, 629–634. DOI: 10.1016 / j.paid.2012.05.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бальдуччи К., Шауфели В. Б. и Фраккароли Ф. (2011). Модель требований к работе — ресурсы и контрпродуктивное рабочее поведение: роль аффекта, связанного с работой. Eur. J. Рабочий орган.Psychol. 20, 467–496. DOI: 10.1080 / 13594321003669061

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баттамс, С., Рош, А. М., Фишер, Дж. А., Ли, Н. К., Кэмерон, Дж., И Костадинов, В. (2014). Факторы риска на рабочем месте для беспокойства и депрессии в отраслях, где доминируют мужчины: систематический обзор. Health Psychol. Behav. Med. 2, 983–1008. DOI: 10.1080 / 21642850.2014.954579

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Боулинг, Н.А., Эшлеман К. Дж. (2010). Личность сотрудника как модератор взаимоотношений между факторами производственного стресса и непродуктивным поведением на работе. J. Occup. Health Psychol. 15, 91–103. DOI: 10.1037 / a0017326

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Броссхот, Дж. Ф., Герин, В., и Тайер, Дж. Ф. (2006). Гипотеза персеверативного познания: анализ беспокойства, длительной физиологической активации, связанной со стрессом, и здоровья. J. Psychosom.Res. 60, 113–124. DOI: 10.1016 / j.jpsychores.2005.06.074

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Брюс, Дж. М., и Линч, С. Г. (2011). Особенности личности при рассеянном склерозе: связь с расстройствами настроения и тревожными расстройствами. J. Psychosom. Res. 70, 479–485. DOI: 10.1016 / j.jpsychores.2010.12.010

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бюкер ​​Дж. Дж., Фуррер О., Поутсма Э. и Буенс Д. (2014).Влияние культурного интеллекта на эффективность коммуникации, удовлетворенность работой и беспокойство руководителей китайской принимающей страны, работающих на иностранные транснациональные корпорации. Внутр. J. Hum. Ресурс. Управлять. 25, 2068–2087. DOI: 10.1080 / 09585192.2013.870293

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бирн, Б. М. (2006). Моделирование структурных уравнений с помощью EQS: основные концепции, приложения и программирование. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Цао, К., и Ян, X. (2010). Исследование модели системы управления безопасным поведением угольной шахты и выбор поведения ее менеджера. J. Serv. Sci. Управлять. 3, 165–172. DOI: 10.4236 / jssm.2010.31021

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Каплан Р. Д., Кобб С. и Френч Дж. Р. (1975). Связь отказа от курения со стрессом на работе, личностью и социальной поддержкой. J. Appl. Psychol. 60, 211–219. DOI: 10.1037 / h0076471

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чески, А., Костантини А., Филлипс С. Д., Сартори Р. (2017). Компетенция по принятию карьерных решений: новая конструкция для сферы карьеры. Eur. J. Поезд. Dev. 41, 8–27. DOI: 10.1108 / EJTD-07-2016-0047

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чески, А., Сартори, Р., Дикерт, С., и Костантини, А. (2016). Упорство или честность-смирение? Новое понимание регулирующей роли личности между процессом ухудшения здоровья и контрпродуктивным поведением на работе. Фронт.Psychol. 7: 1799. DOI: 10.3389 / fpsyg.2016.01799

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чакраварти В., Чандрамохан В. (2015). Эффективность когнитивно-поведенческой терапии в управлении тревогой у школьников. Внутр. J. Indian Psychol. 2, 109–115.

Google Scholar

Чен П. Ю. и Спектор П. Э. (1992). Связь производственных стрессоров с агрессией, отстранением, воровством и употреблением психоактивных веществ: предварительное исследование. J. Occup. Орган. Psychol. 65, 177–184. DOI: 10.1111 / j.2044-8325.1992.tb00495.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Cheung, M. F., and Wong, C. S. (2011). Трансформационное лидерство, поддержка лидера и креативность сотрудников. Лидер. Орган. Dev. J. 32, 656–672. DOI: 10.1108 / 01437731111169988

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Б. К., и Мун, Х. К. М. (2017). Помощь подчиненных, голос и оценка руководителями выполнения работы: сдерживающие эффекты мотивов, приписываемых руководителю. Career Dev. Int. 22, 222–240. DOI: 10.1108 / CDI-04-2016-0058

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коэн, А. (2016). Они среди нас? Концептуальные рамки отношений между личностью темной триады и контрпродуктивным поведением на работе (CWBs). Hum. Ресурс. Управлять. Ред. 26, 69–85. DOI: 10.1016 / j.hrmr.2015.07.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Де Груд, Дж. А. (2009). По болезни и здоровью: испытание модели Карасека: спрос-контроль-поддержка. Анн-Арбор, Мичиган: ProQuest.

Google Scholar

де Йонге, Дж., И Петерс, М. К. (2009). Совпадение самоотчетов и отчетов коллег о контрпродуктивном рабочем поведении: перекрестный опрос среди нескольких источников среди медицинских работников. Внутр. J. Nurs. Stud. 46, 699–707. DOI: 10.1016 / j.ijnurstu.2008.12.010

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

ДеАрмонд С., Мэтьюз Р. А. и Банк Дж. (2014). Нагрузка и прокрастинация: роль психологической отстраненности и усталости. Внутр. J. Управление стрессом. 21, 137–161. DOI: 10.1037 / a0034893

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Демерути, Э., Баккер, А. Б., Нахрейнер, Ф., и Шауфели, В. Б. (2001). Модель эмоционального выгорания с точки зрения требований к работе и ресурсов. J. Appl. Psychol. 86, 499–512. DOI: 10.1037 / 0021-9010.86.3.499

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Демерути, Э., Геуртс, С. А., Баккер, А. Б., и Эувема, М. (2004). Влияние сменной работы на конфликт между работой и домом, отношение к работе и здоровье. Эргономика 47, 987–1002. DOI: 10.1080 / 00140130410001670408

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Игл Б. У., Майлз Э. У. и Айсногл М. Л. (1997). Межролевые конфликты и взаимосвязь между работой и семьей: есть ли гендерные различия? J. Vocat. Behav. 50, 168–184. DOI: 10.1006 / jvbe.1996.1569

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эмсли К., Хант К. и Макинтайр С. (2004). Пол, конфликт между работой и домом и заболеваемость среди служащих банка в Соединенном Королевстве. Внутр. J. Behav. Med. 11, 127–134. DOI: 10.1207 / s15327558ijbm1103_1

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фида Р., Пачелло М., Трамонтано К., Барбаранелли К. и Фарнезе М. Л. (2015). «Да, я могу»: защитная роль личной самоэффективности в предотвращении непродуктивного поведения на работе в стрессовых условиях. Снятие тревожного стресса 28, 479–499. DOI: 10.1080 / 10615806.2014.969718

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Флаксман, П.Э., Менар, Дж., Бонд, Ф. В., Кинман, Г. (2012). Опыт академической передышки от работы: влияние самокритичного перфекционизма и настойчивого познания на благополучие после перерыва. J. Appl. Psychol. 97, 854–865. DOI: 10.1037 / a0028055

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фриц К., Зоннентаг С., Спектор П. Э. и Макинрой Дж. А. (2010a). Выходные имеют значение: взаимосвязь между снятием стресса и эмоциональными переживаниями. Дж.Орган. Behav. 31, 1137–1162. DOI: 10.1002 / job.672

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фриц К., Янкелевич М., Зарубин А. и Баргер П. (2010b). Счастливы, здоровы и продуктивны: роль отрешенности от работы в нерабочее время. J. Appl. Psychol. 95, 977–983. DOI: 10.1037 / a0019462

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фрон М. Р., Рассел М. и Купер М. Л. (1992). Распространенность конфликта между работой и семьей: асимметрично ли проницаемы границы между работой и семьей? Дж.Орган. Behav. 13, 723–729. DOI: 10.1002 / job.4030130708

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гермейс, Л., Де Гитер, С. (2016). Психологическая отстраненность, опосредующая повседневную связь между рабочей нагрузкой и удовлетворенностью браком. Фронт. Psychol. 7: 2036. DOI: 10.3389 / fpsyg.2016.02036

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гомес, Дж. Т. Р. (2014). Роль самооценки и самооценки в смягчении воздействия стресса на рабочем месте на депрессию, тревогу и стресс. Aust. J. Organ. Psychol. 7: e2. DOI: 10.1017 / orp.2014.2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Грамстад, Т. О., Гьестад, Р., и Хейвер, Б. (2013). По личностным характеристикам у младших врачей прогнозируется стресс на работе, депрессия и тревога. BMC Med. Educ. 13, 150–158. DOI: 10.1186 / 1472-6920-13-150

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гринидж Д., Девониш Д. и Аллейн П. (2014). Взаимосвязь между эмоциональным интеллектом, основанным на способностях, и контекстуальной эффективностью, и контрпродуктивным рабочим поведением: тест опосредующих эффектов удовлетворенности работой. Hum. Выполнять. 27, 225–242. DOI: 10.1080 / 08959285.2014.

1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гриеко А. (1987). Масштабы и характер сексуальных домогательств в сестринском деле. J. Sex Res. 23, 261–266. DOI: 10.1080 / 00224498709551362

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хакер, W. (2003). Теория регулирования действий: практический инструмент для проектирования современных рабочих процессов? Eur. J. Рабочий орган. Psychol. 12, 105–130.DOI: 10.1080 / 13594320344000075

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хаканен, Дж. Дж., Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2005). Как стоматологи справляются со своей работой и остаются вовлеченными: регулирующая роль рабочих мест. Eur. J. Oral Sci. 113, 479–487. DOI: 10.1111 / j.1600-0722.2005.00250.x

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хаканен, Дж. Дж., Баккер, А. Б., и Шауфели, В. Б. (2006). Выгорание и вовлеченность учителей в работу. J. Sch. Psychol. 43, 495–513. DOI: 10.1016 / j.jsp.2005.11.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Халбеслебен, Дж. Р. и Боулер, В. М. (2007). Эмоциональное истощение и производительность труда: посредническая роль мотивации. J. Appl. Psychol. 92, 93–106. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.1.93

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хусейн, В., Гульзар, А., Акил, М. (2016). Посредническая роль депрессии, беспокойства и стресса между напряжением на работе и намерениями смены кадров среди учителей мужского и женского пола. FWU J. Soc. Sci. 10, 48–57.

Google Scholar

Хистад, С. В., Мирнс, К. Дж., И Эйд, Дж. (2014). Моральное размежевание как механизм между восприятием организационной несправедливости и девиантным поведением на работе. Saf. Sci. 68, 138–145. DOI: 10.1016 / j.ssci.2014.03.012

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Международное энергетическое агентство (2000). Уголь в энергоснабжении Китая. Париж: Международное энергетическое агентство, 1–110.DOI: 10.1177 / 0149206311419663

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дженсен, Дж. М., Патель, П. К., и Мессерсмит, Дж. Г. (2013). Высокопроизводительные системы работы и контроль работы: последствия для беспокойства, перегрузки ролей и намерений смены. J. Manage. 39, 1699–1724. DOI: 10.1177 / 0149206311419663

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Журден Г. и Шенверт Д. (2007). «Выгорание среди медперсонала и намерение уйти из профессии: проверка модели потребности в работе — ресурсы в больницах Квебека», в протоколе Proceedings of the ASAC , Оттава, Онтарио.

Кантен П., Улькер Ф. Э. (2013). Влияние организационного климата на контрпродуктивное поведение: эмпирическое исследование сотрудников производственных предприятий. Macrotheme Rev. 2, 144–160. DOI: 10.1111 / joop.12062

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Киазад К., Зайберт С. Э. и Краймер М. Л. (2014). Психологическое нарушение контракта и нововведения в сотрудниках: перспектива сохранения ресурсов. J. Occup. Орган. Psychol. 87, 535–556. DOI: 10.1111 / joop.12062

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Киннунен, У., Фельдт, Т., Силталоппи, М., и Соннентаг, С. (2011). Модель спроса и ресурсов в контексте восстановления: тестирование опыта восстановления в качестве посредников. Eur. J. Рабочий орган. Psychol. 20, 805–832. DOI: 10.1080 / 1359432X.2010.524411

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кюнель, Дж., Зоннентаг, С., и Вестман, М. (2009). Увеличивается ли вовлеченность в работу после короткой передышки? Роль вовлечения в работу как палку о двух концах. J. Occup. Орган. Psychol. 82, 575–594. DOI: 10.1348 / 096317908X349362

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лазарус Р. С. (1991). «Психологический стресс на рабочем месте», в Журнал социального поведения и личности: Справочник по стрессу на работе (специальный выпуск) , Vol. 6, изд. П. Л. Перреве (Сан-Рафаэль, Калифорния: Select Press), 1–13.

Google Scholar

Ли, М., Ван, З., Гао, Дж., И Ю, X. (2017). Проактивная личность и удовлетворенность работой: опосредующие эффекты самоэффективности и вовлеченности учителей в работу. Curr. Psychol. 36, 48–55. DOI: 10.1007 / s12144-015-9383-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, С., Ван, Ю., и Лю, К. (2013). Модель небезопасного поведения в угольных шахтах, основанная на теории игр. Внутр. J. Мин. Sci. Technol. 23, 99–103. DOI: 10.1016 / j.ijmst.2013.01.015

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Матье Дж. Э. и Фарр Дж. Л. (1991). Еще одно свидетельство дискриминантной значимости показателей приверженности организации, вовлеченности в работу и удовлетворенности работой. J. Appl. Psychol. 76, 127–133. DOI: 10.1037 / 0021-9010.76.1.1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маккарти, Дж. М., Тругакос, Дж. П., и Ченг, Б. Х. (2016). Тревожные работники менее производительны? Это зависит от качества социального обмена. Journal of Appl. Psychol. 101, 279–291. DOI: 10.1037 / apl0000044

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мейман, Т. Ф., и Малдер, Г. (1998). Психологические аспекты нагрузки. Handb. Рабочий орган. Psychol. 2, 5–33.

Google Scholar

Морено-Хименес, Б., и Херрер, М. Г. (2013). Влияние психологической отстраненности от работы на благополучие и удовлетворенность жизнью: продольное исследование. Rev. Psicol. Орган Trabajoydelas. 29, 145–151. DOI: 10.5093 / tr2013a20

Морено-Хименес, Б., Родригесмуньос, А., Санцвергель, А. И., и Гарроса, Э. (2012). Выяснение роли опыта восстановления в модели ресурсов и требований к работе. Пролет. J. Psychol. 15, 659–669. DOI: 10.5209 / rev_SJOP.2012.v15.n2.38877

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мушалла, Б., и Линден, М. (2014). Фобия на рабочем месте, проблемы на рабочем месте и трудоспособность среди пациентов первичной медико-санитарной помощи с хроническими психическими расстройствами. J. Am. Board Fam. Med. 27, 486–494. DOI: 10.3122 / jabfm.2014.04.130308

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Навави, А., Халил, М.А. К. М., Махзан Н. (2017). Демографические характеристики банкиров и их восприятие риска незаконного присвоения активов: доказательства из Малайзии. e-Acad. J. 6, 228–239.

Нетемейер, Р. Г., Болес, Дж. С., и Макмерриан, Р. (1996). Разработка и проверка шкал конфликта между работой и семьей и конфликтом между семьей и работой. J. Appl. Psychol. 81, 400–410. DOI: 10.1037 / 0021-9010.81.4.400

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Нойман, Дж. Х.и Барон Р.А. (2005). «Агрессия на рабочем месте: социально-психологическая перспектива», в Контрпродуктивное поведение на рабочем месте: исследования действующих лиц и целей , ред. С. Фокс и П. Э. Спектор (Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация), 13–40.

Google Scholar

Ng, T. W., and Feldman, D. C. (2012). Голосовое поведение сотрудников: метааналитический тест структуры сохранения ресурсов. J. Organ. Behav. 33, 216–234. DOI: 10.1002 / job.754

CrossRef Полный текст | Google Scholar

О’Нил, Т.А., и Гастингс, С.Э. (2011). Объяснение девиантного поведения на рабочем месте не только с помощью «большой пятерки». чел. Индивидуальный. Dif. 50, 268–273. DOI: 10.1016 / j.paid.2010.10.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Паркер, С. К. (1998). Повышение ролевой эффективности самоэффективности: роли обогащения рабочих мест и другие организационные меры. J. Appl. Psychol. 83, 835–852.DOI: 10.1037 / 0021-9010.83.6.835

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пенни, Л. М., Хантер, Э. М., и Перри, С. Дж. (2011). Личность и контрпродуктивное рабочее поведение: использование теории сохранения ресурсов для сужения профиля девиантных сотрудников. J. Occup. Орган. Psychol. 84, 58–77. DOI: 10.1111 / j.2044-8325.2010.02007.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Перейра Д., Эльферинг А. (2014). Социальные стрессоры на работе и во сне в выходные: опосредующая роль психологической отстраненности. J. Occup. Health Psychol. 19, 85–95. DOI: 10.1037 / a0034928

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Петерс, Р. Х., и Клинган, М. Р. (1989). Снижение невыходов на работу шахтеров. Мин. Sci. Technol. 9, 227–236. DOI: 10.1016 / S0167-9031 (89)