Проблемный семинар

№	ТЕМА ЛЕКЦИИ	Лектор
1	«Спиновые зонды и нитроксильные антиоксиданты: в поисках оптимальных структур»	К.х.н. И.А. Кирилюк (НИОХ СО РАН, РФ)
2	«Многофункциональный анализ живых тканей с использованием парамагнитных зондов»	Проф. В.В. Храмцов (Государственный Университет Огайо, США)
3	«Разработка антиоксидантов направленного действия на основе нитроксильных радикалов»	Проф. С.И. Дикалов (Медицинский центр Вандербилтского Университета, США)
4	«О возможности использования нитроксильных радикалов в терапии злокачественных опухолей»	Проф. Н.А. Попова (ИЦиГ СО РАН, РФ)
5	«ЭПР-томография изолированного сердца крысы»	К.х.н. Д.А. Комаров (НИОХ СО РАН, РФ)
6	«Современные проблемы контролируемой полимеризации»	К.х.н. М.В. Еделева, МТЦ СО РАН
7	«Современные каталитические системы полимеризации этилена»	Д.х.н. И.И. Олейник, НИОХ СО РАН
8	«Методы исследования физико-химических свойств полимеров»	К.х.н. И.К. Шундрина, НИОХ СО РАН
9	«Relativistic calculations of EPR and NMR parameters: do we understand what we are doing?»	Vladimir Malkin, Dr.Sc., Institute of Inorganic Chemistry, Slovak Academy of Sciences
10	«Recent progress in interpretation of NMR and EPR parameters»	Olga Malkin, Dr. Sc., Institute of Inorganic Chemistry, Slovak Academy of Sciences

Проблемный семинар — Троицкий вариант — Наука

Лев Клейн

Прочитав в ТрВ №22 согревающий душу рассказ моей коллеги Р. М. Фрумкиной о ее домашнем семинаре, я решил поделиться соображениями о своем семинаре, поскольку он занял некоторое место в истории науки. Вспоминаются волнующая атмосфера и заразительность семинарских занятий, но важнее поделиться методикой организации и проведения — что делает семинары успешными. Ну, чтобы это могли использовать молодые коллеги. Я обращаю эти заметки к моим вполне конкретным нынешним молодым друзьям, начинающим карьеру вузовских преподавателей, — Игорю и Павлу. Я пишу для них — и для всех.

Прежде всего, давайте определимся с основным подходом: всё это (выступление с лекциями и семинарами) стоит затевать, только если у вас есть что сказать студентам сверх того, что дано в учебниках. Иначе незачем позориться. Неразумно ждать, что интересное возникнет на самих собраниях спонтанно. Будьте уверены, не возникнет. Нужно иметь конкретные предложения.

В студенческие годы мне всегда было скучно на семинарских занятиях (особенно по идеологическим дисциплинам — пожилые помнят, как они проходили: эти баррикады книг на столах, за которыми нужно было прятаться, чтобы не вызвали «к активному участию»; эти распределенные заранее очереди на «добровольные выступления». Когда я в 1964 году начинал свой семинар, я хотел, чтобы это были не обычные семинарские занятия, а нечто иное. Дистанцируясь от обычного семинара-практикума, я назвал свой семинар проблемным, выделив его в особый вид.

Затевать его стоит только в том случае, если у тебя есть не просто некая сумма знаний, а идея и цель. Если есть что предложить, чем завлечь. Формальные отличия от обычного были следующими.

Во-первых, это не просто семинар-практикум, а исследовательский коллектив, нечто ближе к симпозиуму. Он берет не просто упражнения для выработки навыков — никому, кроме самого студента, не нужны рефераты готовых исследований, классификации уже неоднократно обработанных материалов, повторенные не раз эксперименты, так сказать, задачки из учебника, — а реальные задания на открытие нового, решение пусть и небольших, но нетронутых задач. И твое дело (твое искусство) как руководителя -выбрать горячую (непременно горячую) и доступную проблему, разбить ее на реальные задания для каждого. Надо исходить из установки «каждый доклад — это вклад». Вклад в науку. Пусть небольшой и рутинный, но свой и новый. А может, и оригинальный, а может, и большой, молодым зарекаться не нужно.

Во-вторых, работа семинара должна быть регулярной и иметь в обозримом будущем конкретную исследовательскую цель — выполнение заказа от какого-то учреждения, выпуск коллективной публикации (сборника, номера журнала, большой коллективной статьи). Такая цель окрыляет, особенно когда она уже не первая достигнутая. А коллективный труд, имеющий шансы на успех, сплачивает и рождает азарт и соревнование, создает дружескую и конкурентную среду. В такой среде молодежь очень быстро растет. Ты можешь получить материалы и для своего собственного труда, но только с ведома конкретных исполнителей и под их именами! В мои монографии нередко включены главы, выполненные моими учениками в их бытность участниками моего семинара — все под их именами (ныне они все — известные ученые). Я включал и разделы, в которых ученик выступал против своего учителя (я добавлял свои возражения) — это норма.

В-третьих, у такого семинара не совсем обычный состав. Обычно в семинаре присутствуют студенты-однокурсники и даже одногруппники. Он рассматривается сугубо как вид учебных занятий в расписании. Я, конечно, использовал это как официальную базу, но старался построить на ней другой организм, разновозрастный. В моем семинаре участвовали на равных студенты разных курсов, даже разных факультетов и вузов (междисциплинарные контакты расширяют кругозор), также недавние выпускники и взрослые исследователи, которых я старался обаять и заманить к участию (обещая учеников, помощников, преемников — и сдерживал обещание). Только желательно соблюсти пропорцию — чтобы количество «взрослых» было не слишком большим на каждом заседании (иначе это подавит инициативу студентов). С другой стороны, я допускал на занятия и школьников из кружка при кафедре, который я с помощью студентов вел (из этих школьников некоторые сами стали профессорами, есть и академик, глава одного из лингвистических институтов РАН).

Такие принципы организации семинара возникли у меня в студенческое и аспирантское время из опыта работы со студенческими кружками (я возглавлял университетское СНО — студенческое научное общество), занимался со школьниками — создал кружок школьников, ходил с ними в экспедиции.

Семинар, организованный на этих началах, в первые годы был нацелен на хронологию бронзового века (тогда шел жаркий спор длинной и короткой хронологий). Мы не только обсуждали хронологию по сопоставлению вещей (фибул, булавок, горшков), мы вместе чертили сравнительные таблицы. После занятий студенты пели зажигательные частушки:

Неча нам сидеть на лавке,
Неча попусту пищать!
Будем мы чертить булавки,
Будем сборник выпущать!

Результатом был сборник, ставший началом серии «Проблемы археологии», которую потом кафедра археологии Ленинградского-Петербургского университета выпускала десятилетиями. Кстати, участники этого семинара сейчас возглавляют археологию Молдавии и преподают в Петербурге и других городах. Через несколько лет я занялся норманнской проблемой русской истории (и археологии, конечно). В рамках моего семинара сформировался Славяно-Варяжский семинар, который выступил сплоченным коллективом в громкой публичной дискуссии («Норманнская баталия»), третьей в ряду (после полемик Ломоносова с Миллером в XVIII в. и Костомарова с Погодиным — в XIX). Мы опубликовали коллективные труды, которые потом не раз перепечатывались, сложилась целая школа питерских «норманистов», младший представитель которой сейчас возглавляет кафедру археологии СПбГУ и Институт истории материальной культуры РАН. В книге «Спор о варягах» я привожу длинный список работ участников Славяно-Варяжского семинара.

Семинар этот я скоро прекратил вести, меня заменили выросшие в преподавателей бывшие студенты Г. С. Лебедев и В. А. Булкин. Они вели его попеременно (это стал семинар Лебедева), а когда они болели, семинар вели сами студенты — Сергей Белецкий (ныне профессор), Юрий Лесман (сотрудник Эрмитажа), Мишель Казанский (работает в Париже). Одновременно отпочковался еще один семинар — по готской проблеме, его вел несколько десятилетий, до своей недавней смерти, другой мой ученик — Марк Щукин, работавший в Эрмитаже. Последнее десятилетие семинар проходил у него на дому.

А я занялся проблемой формирования теории археологии. До своего ухода из университета я вел семинар именно по этой проблеме. Итог — сборник двух конференций по проблеме классификации («Типы в культуре»), мои монографии («Археологическая типология», «Археологические источники», «Принципы археологии», «Введение в теоретическую археологию») с разделами моих учеников и их собственные книги и статьи. Это тоже была острая проблема, поскольку теоретические занятия были у нас под негласным запретом. Считалось, что для социальных и гуманитарных наук единственно верной теорией является исторический материализм и другой не нужно. А мы предлагали другую, которая должна была стать основой для методов объективного исследования и препоной для конъюнктурного манипулирования историей. Для меня это закончилось арестом, тюрьмой и лагерем, но и я, и выпускники моего семинара остались на этих позициях. Падение советской власти для нас не было геологической катастрофой. Я рад, что выпускники моего семинара вошли в демократическое ядро нового Ленсовета.

Ныне моего семинара нет, и мне уже трудно ходить на занятия, даже дома мне по силам принимать только отдельных гостей, не массу, но попытки возобновить проблемные семинары предпринимаются. Вот им в помощь эти заметки.

Проблемный семинар — это… Что такое Проблемный семинар?

Проблемный семинар

обсуждение сравнительно небольшой группой участников подготовленных ими научных докладов, сообщений, проводимое под руководством ведущего ученого, специалиста. Научные семинары могут быть как разовыми, так и постоянно действующими.

Исследовательская деятельность. Словарь.— М.: УЦ «Перспектива».
Е.А. Шашенкова.
2010.

• Проблемная группа
• Прогнозирование

Смотреть что такое «Проблемный семинар» в других словарях:

• Клейн, Лев Самуилович — В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Клейн. Лев Самуилович Клейн Дата рождения …   Википедия

• Факультет Евразии и Востока ЧелГУ — Челябинский государственный университет Год основания 1998 …   Википедия

• Ювенальная юстиция в Российской Федерации — См. также статью: Ювенальная юстиция. Ювенальная юстиция в России создававшаяся (до 2010 года включительно) в России специализированная судебно правовая система защиты прав несовершеннолетних[1]. Планировалось, что данная система должна быть… …   Википедия

• Ювенальная юстиция в России — Проверить нейтральность. На странице обсуждения должны быть подробности. См. также: Ювенальная юстиция Ювенальная юстиция в России  создававшаяся (до 2010 года включительно) в России спец …   Википедия

• Зоммерфельд, Арнольд — Арнольд Зоммерфельд Arnold Sommerfeld Зоммерфельд в …   Википедия

• Исторический факультет Казанского государственного университета — Содержание 1 Историческая справка 2 Руководство 3 Кафедры …   Википедия

• Институт истории КФУ — Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/24 ноября 2012. Пока процесс обсуждени …   Википедия

• Философия образования — (англ. philosophy of education)  область философского знания, имеющего своим предметом образование. Ведет отсчет своей истории в качестве отдельной дисциплины с начала XX века. Родоначальником философии образования в мире считается… …   Википедия

4.

2. Проблемные семинары — Eclib.net

обучение группировке, сравнению и классификации предметов по величине, форме, звучанию и качественным свойствам способом экспериментирования»

29 марта 2021 года на базе МАУ Методического центра состоялся проблемный семинар «Экспериментирование: обучение группировке, сравнению и классификации предметов по величине, форме, звучанию и качественным свойствам способом экспериментирования».

На мероприятии присутствовали   44 педагога из ДОУ города Калининграда.

Детское экспериментирование – один из методов познавательного развития детей дошкольного возраста.

В настоящее время в системе дошкольного образования формируются и успешно применяются новейшие разработки, технологии, методики, которые позволяют поднять уровень дошкольного образования на более высокую и качественную ступень. Одним из таких эффектных методов познания закономерностей и явлений окружающего мира является экспериментальная деятельность.

На вебинаре своим опытом работы по теме поделились педагоги МАДОУ д/с № 100.

Первая выступила воспитатель Авдеева Елена Николаевна с ООД «Обучение анализу свойств и качеств предмета с целью его дальнейшего применения. Феофанов день».

Далее воспитатель МАДОУ д/с № 100 Борденюк Галина Андреевна показала организованную образовательную деятельность «Обучение группировке, сравнению и классификации материалов по качественным свойствам. Морское путешествие».

Эксперименты со звуком «В хрустальной стране» продемонстрировала музыкальный руководитель Щербакова Ольга Николаевна.

Воспитатель Евсеева Александра Юрьевна представила вниманию участников вебинара дополнительную образовательную деятельность кружока «Фиксики» «Явления природы в стакане воды».

Игровую деятельность в режимных моментах «Игры с потайными рисунками. На поиски пиратского клада» показала воспитатель Емельянова Татьяна Викторовна.

Кафедра экономики и менеджмента провела в дистанционном формате научно-проблемный семинар «Современные проблемы управления образовательными организациями» :: КГПУ им. В.П. Астафьева

16 ноября 2020.
Кафедра экономики и менеджмента

30 октября 2020г. в дистанционном формате состоялся научно-проблемный семинар «Современные проблемы управления образовательными организациями», организованный кафедрой Экономики и менеджмента в рамках VI Психолого-педагогических чтений памяти Л.В. Яблоковой «Современное психолого-педагогическое образование».

В работе семинара приняли участие преподаватели кафедры, бакалавры и магистранты, обучающиеся по образовательным программам, курируемым кафедрой экономики и менеджмента, а также представители педагогической сообщества г. Красноярска, Республики Хакассия и Иркутской области. В работе круглого стола зарегистрированы более 30 докладчиков и экспертов.

В ходе обсуждения были затронуты проблемы конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг; организации экономического образования в России и за рубежом; факторов, препятствующих развитию государственно-частного партнерства в российском образовании; стратегии финансовой грамотности на уровне государства; управления инновационно — проектной деятельностью в общеобразовательных организациях; развития профильного обучения в общеобразовательных организациях региона; зарубежного опыта социально-педагогической деятельности в условиях открытого образования; развития социального партнерства медицинских учреждений и школ по реализации профильного обучения и другие.

Итоги работы научно-проблемного семинара будут представлены публикациями его участников в сборнике научных трудов VI Психолого-педагогических чтений памяти Л.В. Яблоковой. 

Проблемный семинар для педагогов ДОУ — 10 Декабря 2020

Как организовать семинар по решению проблем

Что такое семинар по решению проблем?

Мастер-класс по решению проблем — это быстрое занятие, которое поможет вам:

1. Определите основную причину проблемы
2. Быстро генерируйте идеи для ее решения
3. Оцените идеи, чтобы убедиться в их надежности
4. Составьте план тестирования или внедрения решения

Этот семинар критически оценивает, что идет не так, и помогает вам выяснить, какие у вас есть варианты решения, прежде чем согласовать жизнеспособное решение.

Когда следует проводить семинар по решению проблем?

Эту мастерскую можно использовать в различных обстоятельствах:

• Проблема остановки шоу, которая останавливает все
• Периодическая проблема, которую вы хотите решить с помощью

.

• Проблема клиента или пользователя, например, проблема при использовании услуги или продукта
• Бизнес-проблема высокого уровня, например «слишком много жалоб клиентов», «слишком низкий коэффициент конверсии» или «слишком высокие эксплуатационные расходы»

Как организовать семинар по решению проблем?

1.Соберите нужных людей вместе

Пригласите все затронутые стороны на сеанс. Это люди, на которых проблема имеет непосредственное влияние. Включение тех, которые не затронуты, может предложить более объективную точку зрения, но в конечном итоге; больше людей — больше времени. Мы хотим решать проблемы в спешке, чтобы узнать, правильное ли это решение, раньше, чем позже!

2. Определите правильную проблему

То, что может показаться проблемой, может быть одним из многих наблюдаемых результатов более глубокой основной проблемы.Чтобы определить «правильную» или «истинную» проблему, нам нужно вникнуть в нее. Этот метод часто называют «анализом первопричин».

Существует множество способов проведения анализа первопричин, но самый простой и прагматичный способ — использовать тактику Анализ пяти причин .

Проще говоря, спрашивая «почему?» по крайней мере, пять раз приведут вас к настоящей проблеме. Решение этой основной проблемы впоследствии решает все поверхностные проблемы, связанные с ней.

Узнайте, как использовать тактику анализа «Пять почему»

3.Придумывают идеи для решения проблемы

Обычно за определением правильной проблемы следует шквал идей. Обычно это выражается в том, что они болтают друг с другом, но есть более структурированные способы уловить идеи.

Формирование идей структурированным способом дает вам время и пространство для размышлений, а также возможность опираться на идеи других. В результате мы получаем более тщательные и изысканные идеи на обратной стороне салфетки, которую самый громкий человек в комнате считает лучшим вариантом.

Тактика генерации идей для решения проблем:

• Интеллектуальная карта — Запишите свой мозг на бумагу, чтобы вы могли начать формировать идеи для описанных ниже методов.
• Crazy Eights — Восемь идей за восемь минут
• Обратный мозговой штурм — Придумайте способы сделать проблему хуже, , а затем обратить ее вспять, чтобы получить решение
• Round Robin — Сгенерируйте идею, а затем попросите человека, находящегося рядом с вами, развить ее.
• Раскадровка — Превратите свою идею в последовательность событий, чтобы понять, как она может работать в реальности.

После того, как у вас будет набор идей, вы захотите повторить их вместе с некоторыми оценочными тактиками.

Если у вас много идей, вы можете выделить наиболее многообещающие из них по приоритету с помощью тактики принятия решений, такой как Priority Map или Blind Vote

4.Оцените идеи, чтобы убедиться в их надежности

Если у вас есть краткий список идей, может возникнуть соблазн выбрать ту, которая кажется наиболее многообещающей. Если время имеет значение и риск невелик — возможно, стоит просто попробовать.

Однако для решений, которые могут быть более дорогими или сложными, очень важно оценить свои идеи. Убейте шины, так сказать.

Оценка идей вселяет в вас уверенность в том, что ваша многообещающая идея действительно многообещающая и достойна перехода к следующему этапу: созданию прототипа и реализации.

Тактика оценки идей:

• Idea Beetle — Набор вопросов, которые помогут вам оценить надежность вашей идеи до того, как вы начнете ее реализовывать
• Rose, Thorn, Bud — способ оценить хорошие, плохие и потенциальные идеи
• SWOT-анализ — сформулируйте сильные и слабые стороны идеи, возможности или угрозы

Если у вас все еще есть много идей, вы можете определить приоритетность наиболее многообещающих из них, используя тактику принятия решений, такую ​​как Priority Map или Blind Vote

5.Составьте план тестирования или внедрения решения

Теперь у вас должна быть одна или две (или больше!) Проверенных, надежных и многообещающих идей, которые вы хотите опробовать для решения проблемы.

Если вам нужно разработать прототип и протестировать идею, или сразу же приступить к реализации решения — вам нужен план.

Чтобы разработать план, используйте тактику Sticky Steps , которая мысленно запускает вас с момента внедрения решения или тестирования прототипа, а затем возвращайтесь к сегодняшнему дню, чтобы увидеть, какие шаги вам нужно предпринять.

Когда у вас есть твердый план, создайте подотчетность, составив список задач, которые нужно выполнить, и назначив их людям с установленным сроком. Вы можете сделать это с помощью тактики Кто, что, когда .

Как проводить семинары по созданию проблем

Вы решаете правильную задачу?

Мы все делали это раньше. Мы думали, что знаем проблему, и организовали большую команду, чтобы решить ее, только чтобы решить наполовину то, что мы считали проблемой, а на самом деле не было.Или это было не самое важное.

«Чтобы быстро найти решение, вам нужно сначала определить правильную проблему».

Почему вам нужно решить, какую проблему решить в первую очередь?

Может возникнуть соблазн запустить дизайн-спринт. Быстро получить результат невероятно сложно, а получить доступ к руководству для внесения вклада может быть непросто. Однако для эффективного выполнения дизайн-спринтов (или любого другого типа бережливого проекта) абсолютно необходимо убедиться, что вы решаете правильную проблему.Только после этого вы сможете выбрать правильную команду для ее решения и выделить для этого время.

Другая проблема — глубоко укоренившиеся предубеждения. Если вы хотите заручиться поддержкой заинтересованных сторон (а кто нет?), Важно вовлечь их в нужное время и правильным образом.

Семинары по построению проблемы удивительно подходят для согласования повестки дня каждого и сосредоточения внимания на сути проблемы.

Мы считаем, что проведение семинара по формулированию проблемы с участием в первую очередь ключевых заинтересованных сторон — это лучший и самый быстрый способ согласовать приоритетный список проблем, которые необходимо решить.Приготовьтесь к по-настоящему интенсивному, но полезному дню — несмотря на то, что вы еще не много решили. Но мы к этому придем.

Вот короткое видео, в котором Джулия Скэнлон, ведущий аналитик Brightful, объясняет, почему семинары по построению задач так ценны:

Что такое мастерская по обрамлению проблем?

На семинаре по построению проблемы вы приглашаете старшие заинтересованные стороны, чтобы помочь вам определить ваши самые важные проблемы, которые необходимо решить. Снова и снова мы наблюдали, как старшие заинтересованные лица теряются в дизайнерском спринте.Как правило, именно старшие заинтересованные лица хорошо разбираются в стратегии, но часто отстраняются от повседневной работы или выполнения проектов. Но поместите их в мастерскую по построению проблем, и они придут к своим собственным. Семинары по постановке проблем невероятно хороши в выявлении ключевых проблем бизнеса и помогают сосредоточить энергию на том, что действительно важно.

Как и любой интенсивный семинар, они требуют большой подготовки со стороны фасилитатора, но большая часть содержания создается участниками.

Ключевые области, которые необходимо охватить:

1. Бизнес-контекст — какие микро- и макро-тенденции влияют на бизнес
2. Обоснование необходимости
3. Понимание аудитории или клиента
4. В поисках возможности
5. Покупка заинтересованных сторон
6. Описание проблем

Каждая часть дня тщательно спланирована как серия практических упражнений, которые помогают избежать обычных предубеждений и помогают участникам сосредоточиться на результатах и ​​согласовать повестку дня.Точные упражнения должны быть адаптированы к бизнесу.

К концу дня у вас будет…

• Изучил ваш бизнес-контекст
• Имейте длинный список потенциальных проблем, которые нужно решить,
• Знайте, кого нужно задействовать и кто может сорвать проект
• Получил понимание того, к чему вы должны стремиться, что уже пробовали, что произойдет, если вы не воспользуетесь своей возможностью, какие ошибки вы могли бы продолжать совершать.
• Я лучше понимаю вашу аудиторию.

Скачать шаблон кадрирования проблемы | Mightybytes

Формулировка проблемы

может помочь заинтересованным сторонам проекта точно определить , какую проблему вы стремитесь решить, почему и для кого. В этом посте мы разберем процесс формирования проблемы, который использует Mightybytes, чтобы помочь нашим клиентам определить правильные проблемы и начать их решение.

Какую проблему мы решаем?

Это обманчиво простой вопрос, на который, в зависимости от того, кого вы спрашиваете или где вы находитесь в проекте, могут быть сложные ответы.Выбрав неправильную задачу, вы можете в конечном итоге потратить впустую время и ресурсы или, что еще хуже, создать то, что никому не нужно. Если ваша проблема слишком велика или обширна, ее может быть сложно решить с помощью имеющихся ресурсов. Если ваша проблема слишком конкретна, вы рискуете не охватить достаточное количество людей, чтобы ваши усилия были устойчивыми в долгосрочной перспективе.

Каждый продукт, процесс, программа или услуга — цифровой или иной — предназначен для решения тех или иных проблем, с которыми сталкиваются люди. Компании, некоммерческие организации и общественные организации часто создают решения, основанные на предположениях, и это опасная игра.Проблемы возникают, когда между заинтересованными сторонами нет четкого консенсуса относительно того, в чем проблема и как ее решить.

Семинар по постановке проблем с Access Living, Chicago Community Trust и 18Coffees

Fall in Love With Your Problems

Лучшие решения исходят от команд, которые глубоко исследуют проблемы своих клиентов или пользователей. Это не происходит в одночасье. Даже с помощью цифровых инструментов, позволяющих сэкономить время, для успешного решения сложных задач требуется время. К сожалению, многие команды быстро влюбляются в свои решения , а не в проблемы, которые они надеются решить, — явление, известное как «предубеждение новатора», характерное для стартапов и неопытных команд.Эти решения часто не достигают цели, потому что команда либо не решает достаточно серьезную проблему, либо упускает из виду то, чего на самом деле хотят клиенты . Неустанное стремление к деталям проблемы — а не к решениям — дает проектам больше шансов на успех.

Innovator Bias — хитрый тролль, поднимающий свою уродливую голову не только во время разработки идей, но и на протяжении всего жизненного цикла инноваций, часто тогда, когда этого меньше всего ожидаешь. На каждом этапе некоторые из самых фундаментальных истин исходят из глубокого понимания проблем, прежде чем их решения.

— Эш Маурья, Любите проблемы, а не ваше решение

Для Mightybytes и большинства агентств реальность такова, что наши клиенты обычно приходят к нам с каким-то предписанным решением:

• «Мне нужен новый веб-сайт»
• «Моя компания хочет <вставить здесь технологию>»
• «Мы стремимся упростить этот процесс»
• «Мы должны улучшить наше SEO»

Звучит знакомо? В некоторых случаях мы обнаруживаем, что их проблемы не могут быть решены с помощью предписанного решения.Изучение этого в рамках проекта может стоить вам драгоценного времени, денег и ресурсов, не говоря уже о напряжении в отношениях между клиентом и агентством. Семинары по формулированию проблем, хотя и не могут заменить полноценного процесса открытия, стратегии и планирования, могут повысить ваши шансы на успех и с самого начала способствовать формированию хорошей культуры сотрудничества в проекте.

Определение заинтересованных сторон: кто в зале?

Убедитесь, что на семинаре по обрамлению проблем присутствуют нужные люди.Если вы работаете с внешними организациями, такими как агентство или стратегический партнер, убедитесь, что они включены. Сотрудничество не происходит в вакууме.

Участники должны представлять разнообразную группу заинтересованных сторон, некоторые из которых обладают конкретным опытом в решаемой проблеме. Поощряются уникальные точки зрения и разные точки зрения, а также врожденное чувство любопытства, оптимизма и уважения. Мы обнаружили, что хорошо работает группа из 5-10 человек. Меньше этого, и у вас не будет достаточного разнообразия мыслей / мнений.Более того, упрощение процедур может стать громоздким, особенно если вы ограничены во времени.

шагов в нашем процессе постановки проблемы

Вот шаги, которые Mightybytes использует, чтобы помочь клиентам определить и точно сформулировать свои проблемы. Обычно мы можем пройти семинар примерно за полдня. Вам могут потребоваться дополнительные подсказки, если ваши участники не решаются или неудобно выступать перед группой. Вам также может потребоваться дополнительное время, если мнения о деталях проблемы сильно расходятся.

1. Предварительные исследования, подготовка, планирование

Перед семинаром мы проводим беглое исследование потенциальной проблемы, которую хочет решить клиент. Мы задаем зондирующие вопросы и ищем, у кого есть эта проблема, как они ее решают и существуют ли существующие решения. Это не предназначено для замены более подробных исследований пользователей, которые проводятся позже, но вместо этого помогает нам быстро проверить, верны ли (или нет) некоторые предположения относительно проблемы. Это также помогает нам сформировать обсуждение и настроить набор семинаров специально для уникальных потребностей клиента.Мы делимся этим беглым исследованием с участниками заранее или в начале семинара, чтобы дать им контекст и помочь им сосредоточиться на результатах, а не на результатах.

Рассмотрение постановки проблемы с командой Альянса за Великие озера

2. Написание постановки задачи

После представления участники пишут постановки задач на основе того, что им известно в данный момент, а затем делятся ими с группой. Как правило, большинство людей уже обдумывают проблему и возможные решения.

Хорошая формулировка проблемы определяет:

• Пробел или боль, существующая сегодня
• Когда и где возникает проблема
• Влияние этой проблемы: могут быть деньги, потерянное время, потерянные жизни, угроза общественному здоровью и т. Д.
• Важность проблемы: лучше понять его срочность

Некоторые формулировки проблемы также определяют желаемое будущее состояние или решение. Вы можете включить это в свои собственные утверждения, но не останавливайтесь на решениях на семинаре по построению проблемы.Для этого есть много возможностей по мере развития проекта. Слишком много внимания уделяется решениям на семинаре по созданию проблем, что может привести вас в кроличью нору потерянного времени. Влюбись в свои проблемы, помнишь?

Вот пример постановки задачи из Wikihow:

Переполнение является серьезной проблемой, с которой сталкиваются наши городские мусороперерабатывающие предприятия в течение последнего десятилетия. По некоторым оценкам, наши городские свалки в среднем на 30% превышают вместимость — антисанитарное, небезопасное и неблагоразумное положение для нашего города.Было предложено несколько методов борьбы с этим. Пожалуй, самый популярный из них — самый простой: строительство двух новых полигонов на окраине уезда. Другие предложили более решительные кампании по переработке и более высокие затраты на утилизацию мусора в расчете на мешок, чтобы уменьшить потенциальный ущерб от ситуации с мусором. Блаффингтон вот-вот утонет в мусоре. Необходимы действия, если мы хотим, чтобы наш город оставался чистым и безопасным местом для жизни, которым он был всегда.

Упрощенная версия этого утверждения может выглядеть примерно так:

Переполнение является серьезной проблемой, с которой сталкиваются наши городские мусороперерабатывающие предприятия в течение последнего десятилетия.Наш город близок к тому, чтобы тонуть в мусоре. Необходимы действия, если мы хотим, чтобы наш город оставался чистым и безопасным местом для жизни, которым он был всегда.

Уровень детализации ваших утверждений будет варьироваться от человека к человеку. Каждый участник должен записать свое утверждение на одной липкой бумаге, достаточно большой, чтобы вместить необходимый экземпляр. Обсуждение этих утверждений в безопасной группе поможет команде лучше понять сходства и различия в проблеме, которую, как все думают, мы решаем.

Сопоставление с сеткой может помочь вашей команде лучше расставлять приоритеты задач и идей

3. Сопоставление утверждений

Обсуждая формулировки проблемы, вы можете обнаружить, что, хотя существуют похожие темы, отдельные постановки сильно различаются. Отображение утверждений фокусируется на влиянии и важности.

Для отображения выписок:

• Создайте на доске стандартную сетку x / y.
• Обозначьте линии сетки: высокая / низкая ударопрочность и высокая / низкая стоимость или ценность.
• Попросите участников разместить формулировку проблемы в сетке с учетом воздействия проблемы и ресурсов, необходимых для ее решения.

Это упражнение должно способствовать оживленному разговору о том, как лучше всего расставить приоритеты в усилиях по решению проблем. Что еще более важно, он должен четко определять сходства и различия между отдельными утверждениями. К концу обсуждения ваша команда должна быть в состоянии определить, какое утверждение (а) ваша команда интерпретирует как наиболее важное для рассмотрения, учитывая их сложность и влияние, которое они могут оказать.

Заявление о голосовании

Если в результате обсуждения формулировок проблемы не будет явного победителя, проведите голосование.Используя стикеры или просто значок «X» на ручке, каждый участник голосует за то, какое утверждение, по его мнению, наиболее точно отражает проблему, которую необходимо решить. Перечитайте победившее заявление группе.

Сопоставление заинтересованных сторон для набора инструментов цифровой доступности

4. Сопоставление заинтересованных сторон

Упражнение по картированию заинтересованных сторон помогает вашей команде лучше понять, на кого влияет данная проблема. Это прекрасная возможность держать в уме все затронутые стороны, даже вспомогательные или менее очевидные.Мы всегда стараемся включить окружающую среду в качестве заинтересованной стороны, например, потому что решения на протяжении жизненного цикла проекта неизбежно могут иметь экологические последствия.

Для упражнения:

• Думая о постановке проблемы, за которую вы проголосовали, попросите присутствующих назвать как можно больше заинтересованных сторон, по одной на стикер на столе перед ними. Быть конкретным. При необходимости укажите отдельные имена или организации.
• Создайте сетку x / y, на этот раз обозначив оси как «влияние» (высокий / низкий) и «вовлеченность» (высокий / низкий).
• Попросите членов команды разместить свои стикеры в сетке на основе:
  • Насколько данная проблема затронула заинтересованную сторону.
  • Их вероятность участия в создании решения.
• Обсудите возможности, представленные на карте.

БОНУС: Если позволяет время, может быть полезно составить карту экосистемы. Во время этого упражнения на системное мышление члены команды определяют всю экосистему организации через призму конкретного проекта.

5. Бизнес-цели и проблемы пользователей

Следующий комплекс упражнений определяет бизнес-цели вашей организации, а также проблемы, с которыми сталкиваются пользователи или клиенты. Чтобы выполнить это упражнение, нарисуйте на доске два больших пересекающихся круга. Назовите одну «бизнес-цели», другую «пользовательскими проблемами».

Бизнес-цели

Попросите членов команды записать индивидуальные бизнес-цели организации, связанные с сформулированной проблемой. Поместите каждую заметку в соответствующий кружок на доске.Это дает каждому в комнате контекст о том, чего нужно достичь вашей компании или некоммерческой организации, чтобы добиться успеха.

После того, как вы набрали достаточное количество целей, задайте группе следующие вопросы, чтобы облегчить более длительное обсуждение:

1. Это самые важные цели вашей организации?
2. Как они связаны с более крупной целью организации?
3. Чем они отличаются от ваших программ, продуктов, услуг и т. Д.?

Проблемы пользователей

Затем, выбрав основного пользователя на карте заинтересованных сторон, попросите команду определить проблемы, которые у него есть, по одной на каждый пост.Задайте эти вопросы:

1. Почему стоит решать проблему пользователя?
2. Что, если мы ничего не сделаем?
3. Кто нибудь еще решал эту проблему? Если да, то как?
4. Что могло пойти не так в пути?

Обязательно сосредоточьтесь на проблемах. Во время этих упражнений легко попасть в ловушку генерации идей для решений. Напомните команде, что на следующем семинаре будет достаточно времени для выработки решений. А пока мы сосредоточены на проблемах.

Также важно отметить, что цель семинара по формулированию проблемы не в том, чтобы углубляться в определение пользователей и их потребностей. Он просто предназначен для предоставления контекста и стимулирования дискуссий о пересечении бизнес-целей и проблем пользователей. Вот где лежат потенциальные решения. Если разговоры начинают слишком «затягиваться», возможно, вам придется сосредоточить внимание всех в интересах экономии времени.

6. Определение выравнивания

Посмотрев на свою доску, попросите команду провести связь между целями организации и проблемами пользователей.Определите сходство, поместив выровненные стикеры в центр кругов. Зафиксируйте согласованные проблемы / цели в документе, которым впоследствии можно будет поделиться и обсудить, поскольку это, вероятно, является благодатной почвой для будущих возможностей.

Если это вообще возможно, вы хотите определить ряд различных областей, в которых проблемы пользователей четко совпадают с целями организации. Если этого не происходит, возможно, проблема, которую вы надеетесь решить, не подходит для организации.

7.Рефрейминг проблемы

Наконец, когда вы выполнили все эти упражнения, пришло время переосмыслить формулировку проблемы. Это важно, потому что все думают и общаются по-разному. Каждый человек должен переосмыслить проблему, основываясь на том, что они узнали на семинаре. Это должно дать вашей команде новые возможности для рассмотрения.

Для этого:

• Просмотрите все существующие материалы семинара, включая исходные формулировки проблем.
• Каждый человек переписывает новую постановку задачи на основе того, что они узнали с помощью этих упражнений.
• Группе зачитываются выступления с возможностью задать уточняющие вопросы.
• При необходимости измените ведомости.

Убедитесь, что на это упражнение отведено достаточно времени, чтобы все присутствующие могли должным образом просмотреть и интерпретировать материалы семинара. Если позволяет время, выполните групповое упражнение, чтобы сформулировать окончательную формулировку проблемы, с которой каждый сможет согласиться. В противном случае для экономии времени может быть проведено голосование.

Что дальше: отвечая на вопрос, кто?

После семинара по обрамлению проблемы мы часто проводим отдельный семинар, чтобы лучше понять конкретные потребности пользователей, или, если мы проводим дизайн-спринт, мы назначаем домашнее задание прототипа между созданием проблемы и самим спринтом.В любом случае, для успеха любого проекта критически важно, чтобы проектные группы глубоко понимали своих пользователей, поэтому убедитесь, что вы уделяете достаточно времени этим упражнениям и соответствующему количеству исследований пользователей.

Карты протоперсон и эмпатии экономят время, но основаны на предположениях и не должны заменять подробные исследования пользователей.

Прото-персонажи и карты эмпатии

Основываясь на предположениях о том, что ваша команда знает о потенциальных пользователях прямо сейчас , прото-персонажи и карты эмпатии предлагают отличный способ ускорить процесс исследования пользователей и способствовать содержательному разговору о том, как лучше всего удовлетворить их потребности.Не забудьте напомнить всем, что прото-персонажи основаны на предположениях, а не на подробных исследованиях, как при более стандартном подходе к персонам. Для получения дополнительной информации о роли персонажей в цифровых проектах, пожалуйста, прочтите наш пост Как получить максимальную отдачу от пользовательских персонажей .

Исследования пользователей

Помимо персонажей, мы обычно обрисовываем стратегию исследования пользователей, основываясь на том, что мы узнаем на семинаре по формулированию проблемы. Это может принимать разные формы, от количественных онлайн-опросов до интервью с пользователями и других методов.Дополнительную информацию о том, как мы подходим к исследованию пользователей, см. На нашей странице служб исследования и тестирования пользователей или в нашей публикации в блоге Пять методов исследования пользователей для улучшения цифровых продуктов .

Решение проблем слева и справа

Семинары по формулированию проблем могут быть отличным способом внести ясность и достичь консенсуса в группе по конкретной проблеме, которую ваша организация надеется решить с помощью новых продуктов, процессов, программ и т. Д. Каждый раз, когда мы проводим один из этих семинаров, он вызывает множество новых идей и волнений.

ПРИМЕЧАНИЕ. При запуске во время личного семинара процесс, описанный в этом посте, может использовать множество стикеров. Очевидно, что в эпоху COVID-19 это происходит не так часто (если вообще происходит). Если вы заинтересованы в сокращении отходов мастерской или вам нужно запустить этот процесс удаленно, существуют варианты цифрового сотрудничества. Пожалуйста, прочтите наш пост Как организовать больше семинаров по устойчивому дизайну , чтобы узнать больше. Для получения более общей информации об устойчивом развитии ознакомьтесь с нашей статьей, посвященной краеугольному камню устойчивого веб-дизайна.

Загрузите наш бесплатный шаблон семинара по обрамлению проблем

Эта колода может помочь вам начать процесс постановки проблем в вашей собственной организации.

Как организовать мастерскую по созданию мини-задач? | Дана Ветан | Design Sprint Academy

Пару месяцев назад компания DevOps попросила нас, назовем это «DevOps X», провести небольшой семинар по построению задач, чтобы помочь им получить больше ясности в отношении потребностей своего бизнеса и принять решение об изменении. их бизнес-модель.У нас была всего пара часов для личной встречи, поэтому нам нужно было сделать эту сессию полезной с минимальной подготовкой . Эта встреча была, по сути, совещанием по определению объема проекта.

Для максимальной эффективности мы решили одинаково рассматривать с двух точек зрения :

• Изучить потребности бизнеса — ⏰ 1 час
• Сочувствовать проблеме клиента «DevOps X» — ⏰ 1 час

Мы составили проект Программа семинара mini Problem Framing, посвященная этой цели: откройте для себя бизнес-возможности и решите, стоит ли их вложения.

К этой встрече присоединилась команда «DevOps X» из трех человек: Джим (технический директор), Карла (специалист по развитию бизнеса) и Саймон (руководитель группы разработки) и мы, Design Sprint Academy, играем роль фасилитатора. роль.

Заявление об ограничении ответственности ⚠️ Этот семинар не является полным процессом постановки задачи, который мы преподаем через наши общедоступные и корпоративные курсы и используем их как часть нашего метода Design Sprint 3.0. Считайте этот мини-семинар скорее предварительным просмотром возможностей постановки задачи.

Время : 10 мин

Почему: , чтобы выявить сильные стороны и подчеркнуть сходство между людьми.

Как:

• 2 минуты, чтобы нарисовать супергероя или суперсилу.
• 8 минут, чтобы все представились группе супергероев.

Чтобы начать разговор, мы все представляемся на ледоколе «Супергерой». Нам нравится это упражнение, потому что оно меняет наше мышление с текущего состояния на потенциально позитивное, ориентированное на будущее.Даже если это может быть полностью вымышленным, это также помогает выявить сходство между нами. Например, менее чем за 10 минут мы можем узнать, кто люди со всеми сумасшедшими идеями, кто делает их осязаемыми, и кто проводит все глубокие размышления и анализ. Это также помогает нам, как фасилитаторам, определить роли и сильные стороны людей в комнате. Из представленных рисунков супергероев мы узнали, кто является двойным мозгом, супер-аналитичным и дальновидным (он же Джим, технический директор), кто является самым дружелюбным смайликом, готовым общаться и делиться историями (он же Карла, бизнес-разработчик.человек), и кто такой многозадачный осьминог, вчера готовый организовать все и вся! (он же Саймон, руководитель группы).

Время: 10 мин

Зачем: , чтобы получить конкретные ответы и настроить всех на одну и ту же потребность.

Как:

• 4 мин. Индивидуальный мозговой штурм
• 4 мин. Лестничная диаграмма абстракции
• 2 мин. Отображение сходства

Мы хотели получить четкое представление об их текущих бизнес-потребностях, поэтому мы спросили всех в «DevOps X» », Чтобы записать свои ответы на вопрос:

Что нужно вашему бизнесу?

Легче сказать, чем сделать.Как мы и предполагали, у всех было разное восприятие бизнес-проблемы. Джим, технический директор, ответил на этот вопрос более философски, написав: «цифровая трансформация, помимо модных словечек», «возможность трансформации», «расширение прав и возможностей», «надежда»; Карла, специалист по развитию бизнеса, ответила: «сделать скучные компании более разумными», «поделиться неявными знаниями», «исцелить организацию», «принести пользу за счет экономии времени и денег клиентов», а Саймон, руководитель группы, ответил: « позволяют командам разработчиков реально владеть своей работой »,« внедрять новые технологии »,« повышать квалификацию разработчиков »,« позволять компаниям экономить доллары за счет дублирования ролей DevOps ».

Мы предложили всем прочитать свои заметки вслух, а также расположить их по оси абстрактно-конкретное. Менее чем за 3 минуты мы смогли увидеть очень абстрактные определения проблемы и очень конкретные. Как вы, возможно, догадались, нас интересовали конкретные ответы, поэтому мы попросили команду сгруппировать все конкретные ответы по их сходству и завершили упражнение заявлением о бизнес-потребностях, с которым все согласились:

Нам нужна покупка заинтересованных сторон- in для внедрения DevOps в своей организации с помощью нашей уникальной программы, направленной на повышение квалификации команд разработчиков.

Время : 30 мин

Зачем: – пусть каждый поделится своими знаниями, чтобы выделить, что сработало, а что нет.

Как:

• 9 минут Индивидуальный мозговой штурм
• 20 минут Сопоставление сродства

После понимания потребностей настоящего мы хотели хорошенько заглянуть в прошлое, чтобы знать, каких ошибок следует избегать, каких проблем ожидайте в будущем, а главное, того, что работало раньше.

Чтобы изучить историю DevOps X, мы задали команде три вопроса:

Какие шаги, действия они пробовали?

Какие были небольшие победы?

С какими проблемами они столкнулись?

Каждый ответил на вопросы индивидуально, молча, по одной идее на стикер.

После того, как истекли первые 9 минут (3 минуты на вопрос), мы попросили всех прочитать свои ответы остальной части группы и организовать заметки в сетке из 3 столбцов на стене: Действия / Успех / Барьер.

Мы вместе создали мини-отчет о предыдущих начинаниях, подчеркнув, что сработало, а что нет, и что может помешать нам добиться успеха в будущем. На данном этапе процесса этот обзор был всем, что нам было нужно.

Время: 10 мин.

Зачем: , чтобы выровнять команду в одном направлении, чтобы видение технического директора было осязаемо для команды.

Как:

• 3 мин. Индивидуальный мозговой штурм
• 6 мин. Лестница абстракции
• 1 мин. Голосование

Поняв насущные потребности настоящего и проблемы прошлого, мы, наконец, были готовы определить будущее .Поэтому мы попросили команду ответить на этот вопрос индивидуально, в тишине, с одной идеей на стикер:

Чего вы хотите достичь?

Опять же, ответы были разными, от очень широких до следующих: «целостный подход», «на основе людей», «счастливые сотрудники», «улучшать продукты», «картель цифровой трансформации», «$$$ продавать больше» , «Сломать консалтинговую модель» на более конкретные, например: «согласованная маркетинговая стратегия», «привлечь руководителей высшего звена для расширения наших предложений», «интегрированный набор продуктов DevOps Org», «понять внутренние маркетинговые каналы».

Мы предложили всем прочитать их вслух и расположить заметки на абстрактно-конкретной шкале.

Команда сосредоточилась на конкретном участке лестницы и проголосовала за свои главные цели (одна точка на человека). В ходе голосования по точкам была сформирована тепловая карта, на которой обозначено направление, в котором команда хотела бы двигаться. Для нас, как внешних консультантов, это был достаточно хороший показатель, чтобы понять цель проекта.

Время: 10 мин.

Время: 15 мин.

Почему : сопереживать клиенту, менять перспективу и придерживаться того же понимания.

How :

• 5 минут Индивидуальный мозговой штурм
• 5 минут Proto-Persona
• 5 минут обсуждение

Нам нужен был перерыв, чтобы подготовиться к неоднозначной части этого семинара, понять клиента / клиента, человека затронутые «предполагаемой проблемой». Вы можете подумать, что это легко, но, судя по нашему опыту проведения десятков семинаров по формулированию проблем и дизайну спринтов в качестве внешних фасилитаторов, эта часть сложна, изобилует предубеждениями и предположениями, потому что люди на самом деле мало что знают о своих клиентах.Итак, наша цель как фасилитаторов состояла в том, чтобы узнать, что «DevOps X» знает, и, что наиболее важно, изучить того, чего они не знали.

Мы использовали шаблон Proto-Persona, чтобы отобразить то, что мы знали или предполагали о клиенте, в данном случае, генеральном директоре кооперативной организации, управляющем 20 различными вертикалями, с более чем 10-летним опытом, который пытаясь осуществить цифровую трансформацию более пяти лет. Чтобы узнать больше о нем / ней, мы попросили команду «DevOps X» провести мозговой штурм индивидуально для каждого квадранта сетки:

• Соответствующие демографические данные
• Проблемы
• Поведение
• Цели

Затем мы попросили всех указать выберите заметки, которые они считают действительными, и поделитесь ими с группой.

После того, как все согласились с фактами, мы предложили им пометить буквой «А» свои догадки или предположения и добавили их на карту. Протоперсонал теперь стал на 70% отмеченным буквой «А». Эти четкие визуальные эффекты помогли команде понять, как много они не знают о своем клиенте.

Ознакомьтесь с нашим бесплатным шаблоном описания проблемы 👉 для онлайн-семинаров, доступным в Mural и MIRO. Чтобы увидеть, как это работает на практике, просто обратитесь к нашему веб-семинару 🎥 «Постановка задачи».Как расставить приоритеты для целевой аудитории и сформулировать постановку проблемы.

Время: 15 мин

Почему: для выявления препятствий, болевых точек и, в конечном итоге, возможностей.

How

• Storytelling
• Карта пути пользователя

Полностью осознавая, что сейчас мы работаем с предположениями, мы перешли к карте пути генерального директора. Мы хотели узнать, как генеральный директор трансформирует организацию сегодня, какие действия и поведение очевидны, какие проблемы и препятствия блокируют их путь.

К счастью, Карла, специалист по развитию бизнеса в DevOps X, недавно провела встречу с клиентом и смогла внести некоторые ценные идеи в это упражнение. Поэтому мы попросили ее поделиться тем, что она знала, составив карту своей истории, пока она говорила. Каждая заметка представляет собой один шаг на пути нашего генерального директора.

Мы также дали команде задание фиксировать на розовых стикерах каждую боль, жалобу, вызов, который они слышат, и размещать их на соответствующем шаге карты. Менее чем за 10 минут у нас была готова карта, причем некоторые области были больше заполнены розовыми стикерами, чем другие.Мы также заметили, что у команды был момент A-HA, когда они разделяли такое же понимание своего клиента.

Время : 10 мин.

Почему: t o Определить возможности и зажечь идеи.

Как:

• 1 минута на обзор всего
• 5 минут Индивидуальный мозговой штурм
• 4 минуты на пересмотр и голосование

Нам нужно было объединить все воедино, а это означает, что бизнес DevOps X требует поддержки заинтересованных сторон за внедрение изменений через свою программу, с учетом фактических препятствий и проблем, с которыми генеральный директор сталкивается на пути к цифровой трансформации.Для этого мы использовали HMW как инструмент для поиска возможностей.

Мы попросили команду проанализировать свои цели и болевые точки клиентов и преобразовать полученные данные в вопросы. В итоге они создали HMW типа: «HMW создают правдоподобный рецепт?», «HMW заставляют их чувствовать контроль над своей трансформацией?», «HMW приносят быструю победу?», «HMW позиционируют это как ПРОДУКТ — ЭТО КОМПАНИЯ?».

Они были очень взволнованы всеми различными возможностями и будущими решениями, которые они теперь могли визуализировать с помощью HMW.Тем не менее, в то же время эта визуализация вызвала важный момент A-HA. Подобные задачи намного превышают возможности компании. DevOps X не был достаточно опытным, зрелым и не обладал необходимым набором навыков для решения основных проблем на пути цифровой трансформации своих клиентов. Таким образом, эти HMW превратились в серьезные проблемы, некоторые из которых ждут, чтобы их преодолели с помощью Design Sprints.

Надеюсь, вы воспользуетесь этой формулой для проведения эффективных сеансов принятия решений с соответствующими ключевыми заинтересованными сторонами в вашей организации.Однако двухчасовая сессия кадрирования — это далеко не однодневный семинар по кадрированию, подкрепленный исследованиями пользователей и реальными данными. Не рассматривайте это как разовое мероприятие, а скорее как начало разговора.

Обычно мы проводим семинары по обрамлению проблем за две-три недели до любого дизайн-спринта, чтобы убедиться, что мы решаем правильную проблему, набираем способную команду по спринту, фокусируемся на правильном целевом пользователе и, что наиболее важно, у нас есть основные заинтересованные стороны. in в качестве фазы 0 в нашем Design Sprint 3.0 рамки.

Решаем сложные проблемы вместе — или как облегчить мастерскую. | Милош Фалински

Как фасилитатор, вы являетесь человеком, руководящим семинаром и ответственным за успех этого собрания. Вы обнаружите, что когда семинар вот-вот начнется, люди смотрят на одного человека, чтобы что-то сказать. Вот как вы говорите, что они фасилитаторы.

Обычно эта роль по умолчанию принадлежит человеку, организующему встречу, поэтому многие фасилитаторы удивляются, оказавшись в этой роли. Самый большой сдвиг в сознании, необходимый для того, чтобы стать хорошим фасилитатором, — это признать, что вы являетесь причиной встречи и несете ответственность за результат. В качестве фасилитатора у вас есть четыре ключевые роли:

Открывать и закрывать как мастер

Обычно я начинаю семинары с признательности людей, которые их посещают. Рискуя провести часть дня, чтобы оказаться на собрании, у вас, скорее всего, есть травма, и это требует смелости и приверженности. Затем я просматриваю график ( выше ), правила ( ниже ).

Если эта группа встречается впервые, настало время и для представлений. Дайте каждому 2 минуты, чтобы немного рассказать о себе и о том, что они приносят к столу. Время это.

Наконец, представьте тему и дайте каждому 5–10 минут на вопросы. Каждый должен знать, почему он в комнате.

В конце семинара и после любого основного сегмента подытожьте то, о чем только что говорили. Подведение итогов работает двумя способами: оно дает принимающему решение весь контекст, необходимый для принятия обоснованного решения, и признает вклад каждого в данный сегмент.

Решающее значение имеет то, насколько хорошо вы суммируете ключевые моменты — именно так вы действительно можете заставить собрание работать на людей. Чтобы сделать это, вы должны знать, о чем говорилось. Записывайте все ключевые моменты и людей, которые их высказали, по мере продвижения обсуждения.

Одержимо все рассчитывает

Вооруженный расписанием и таймером, фасилитатор сделает все возможное, чтобы семинар не сдавался. С самого начала возьмите на себя обязательство сохранять четкое время — это действительно помогает обеспечить его соблюдение даже в отношении руководителей высшего звена.

Если вам неудобно отрезать себя от людей, установите таймер для каждого сегмента и дайте ему прозвучать вслух. Это снимет с устройства некоторую ответственность. Таймер их отключает, это вы его устанавливаете.

Делайте хорошие заметки

Как вы это делаете, не так важно. Вы можете попросить кого-нибудь делать заметки, делать заметки самостоятельно или запросить копии всех заметок, а затем скомпилировать их и поделиться ими после встречи.

Сделав краткое изложение ключевых моментов, решений и следующих шагов, участники смогут впоследствии воспроизвести ключевые выводы семинара для своих команд и коллег.

Дайте каждому голос

Естественно, что в комнате, где собраны люди с разным характером и опытом, одни будут участвовать больше, а другие — меньше. Ваша роль как фасилитатора — сбалансировать дискуссию и убедиться, что каждый в комнате поделится своим опытом.

Отличный способ сделать это — задать открытый вопрос и дать всем 2 минуты на ответ. Как всегда, рассчитайте время и отключите людей, если он станет слишком длинным. Это отличный способ привлечь людей, которым было трудно высказаться во время открытого обсуждения.

Вы можете задавать такие вопросы, как:

• «Что вы уже получили от этого семинара?» — отлично после перерыва или для начала нового сегмента
• «Если бы вы сейчас что-то порекомендовали, что бы это было?» — подводит итоги за вас, помогает при принятии решений и намечает следующие шаги.

15 простых решений типичных проблем мастерской

Общие проблемы мастерских, к сожалению, слишком распространены. Вот 15 простых решений, которые вы можете использовать в своей мастерской прямо сейчас.

Как домашние мастера, мы должны решать общие проблемы в наших мастерских. Разве нам всем не выгодны полезные идеи, когда дело касается улучшения, организации и превращения наших магазинов в более приятное место для работы? Вот простые решения 15 распространенных проблем мастерской, которые вы можете начать использовать в своей мастерской уже сегодня.

Для вашего удобства этот пост содержит партнерские ссылки на материалы или инструменты, которые я использовал для завершения этого проекта. Покупки, сделанные по этим ссылкам, помогают поддерживать веб-сайт Saws on Skates и позволяют мне делиться другими проектами DIY.и советы DIY с вами. Использование этих ссылок бесплатно. Щелкните здесь, чтобы ознакомиться с политикой моего сайта.

15 простых решений типичных проблем мастерской

1. ПРОБЛЕМА: Ваша мастерская темна

Один из самых простых способов украсить темную мастерскую — это краска. Покраска относительно проста, краска стоит довольно недорого и дает немедленный результат. После того, как я нарисовал свою мастерскую, я пожалел, что сделал это раньше! Живопись делает небольшую мастерскую больше, ярче и привлекательнее.

Подойдите к краске, чтобы небольшая мастерская стала больше и ярче, чтобы увидеть, какой цвет и какой блеск я рекомендую.

2. ПРОБЛЕМА: Ваша мастерская все еще темна

Вы все еще используете в мастерской тусклые люминесцентные лампы? Пришло время переключиться на светодиодные индикаторы. Светодиодные лампы яркие, нет необходимости менять лампочки и, в отличие от люминесцентных ламп, они включаются мгновенно. И я уже говорил, что светодиодные фары СУПЕР ЯРКИЕ!

Перейдите к разделу «Почему я заменил флуоресцентные лампы для мастерских на светодиодные лампы для мастерских», чтобы увидеть разницу.

3. ПРОБЛЕМА: Вы не знаете, какие древесные отходы оставлять (а что выбрасывать)

Вы постоянно спрашиваете себя: «Следует ли мне оставить этот кусок древесины? Должен ли я его выбросить? » Ты не одинок. Часто на наших верстаках скапливается древесный лом, потому что мы не знаем, что с ним делать.

Эти сваи замедляют наш прогресс при создании проектов DIY, потому что мы постоянно перемещаем обрезки из одной зоны магазина в другую. Эта «игра с ломом древесины» не только замедляет наш прогресс, но и может создать серьезные проблемы с безопасностью в наших мастерских.Что нам нужно, так это несколько рекомендаций по обращению с древесным ломом.

Перейдите к разделу «Как решить, какие древесные отходы оставить», чтобы ознакомиться с советами и приемами , которые я использую в своей небольшой мастерской, чтобы решить, какие древесные отходы оставить, а что выбросить.

После того, как мы решим, какие древесные отходы мы будем хранить, нам понадобится место для их хранения. Ознакомьтесь с 9 идеями для хранения древесины своими руками, которые идеально подходят для хранения древесины в небольшой мастерской.

4. ПРОБЛЕМА: ваша торцовочная пила не отрегулирована должным образом

Со временем наши торцовочные пилы могут выйти из строя, и иногда даже новые пилы из коробки нуждаются в доработке. Неправильная регулировка пилы может повлиять на качество резки и привести к неправильной подгонке суставов. Когда вы в последний раз настраивали торцовочную пилу?

Перейдите к разделу «Как отрегулировать торцовочную пилу для точных разрезов», чтобы узнать о методе, который я использую для регулировки торцовочной пилы.

5. ПРОБЛЕМА: слишком сильное трение

Звучит безумно, но я натираю свою настольную пилу воском, и я думаю, вам тоже стоит. Это не только для того, чтобы наши пилы выглядели красивыми и блестящими. Вощение облегчает чистку настольной пилы, снижает вероятность окисления и, что, возможно, наиболее важно, уменьшает трение.Со временем дерево, скользящее по столу, может оставить древесную смолу. Древесный пек может накапливаться и вызывать трение. Тогда заготовки «прилипают», а не скользят по столу.

И воск не только для нашей настольной пилы. Мы можем восковать воском другое торговое оборудование, такое как торцовочная пила, ленточная пила, строгальный станок, фуганок и многое другое. В общем, любой инструмент, по которому движется дерево, может выиграть от использования воска.

Перейдите на каток, чтобы пропитать вашу настольную пилу воском, чтобы уменьшить трение и максимизировать производительность, чтобы получить полное руководство, узнать, какой воск я использую, и как записать на видео.

6. ПРОБЛЕМА: угол лезвия не отрегулирован точно

Раньше я настраивал угол полотна настольной пилы вручную с помощью квадратика скорости, но я никогда не чувствовал, что полотно было отрегулировано настолько точно, насколько это возможно. Затем я открыл для себя цифровой датчик угла. Цифровой датчик исключает догадки при установке угла и позволяет нам точно установить наши лезвия под любой угол, который мы выберем.

Перейдите к лучшему способу установки угла полотна настольной пилы для точной резки, чтобы получить полное руководство и видео с цифровым датчиком угла.

7. ПРОБЛЕМА: инструменты занимают слишком много места

Сделать наши инструменты мобильными — один из лучших способов максимально использовать пространство в наших небольших мастерских. Разверните, когда вам это нужно, и откатите, когда нет. Создание мобильных инструментов — причина, по которой я назвал этот блог «Пилы на коньках»! Если я не могу поставить его на колеса, он не пойдет в мою крошечную мастерскую.

Перейдите к 7 идеям, которые сделают ваши инструменты мобильными и увеличат пространство в мастерской, чтобы найти хитрые способы поставить свои «пилы на коньки».

8. ПРОБЛЕМА: Наждачная бумага неорганизована

Моя наждачная бумага вышла из-под контроля. Листы наждачной бумаги, смешанные с шлифовальными дисками, зернистостью 150, смешанной с зернистостью 60, и наждачной бумагой вылетели из моего шкафа в мастерской, когда я открыл дверь. Затем я обнаружил — странный, но эффективный способ хранения наждачной бумаги в моей небольшой мастерской.

Этот метод хранения не только упорядочивает наждачную бумагу, но и позволяет нам легко брать с собой набор наждачной бумаги, когда мы делаем что-то на улице во дворе или отправляемся в путь для самостоятельного проекта в доме друга.Подсказка, вы не найдете такой вариант хранения в строительном магазине.

Прокатитесь, чтобы увидеть необычный способ хранения наждачной бумаги.

9. ПРОБЛЕМА: затупившееся пильное полотно на самом деле может быть грязным

Со временем древесина может оставлять отложения на наших пильных полотнах. Очистка наших пильных полотен улучшает качество реза, снижает вероятность коррозии и позволяет нашим инструментам работать с максимальной производительностью. Более того, некоторые пильные диски, которые считаются тупыми, просто нуждаются в хорошей очистке. Ваше лезвие действительно затупилось или его нужно просто почистить?

Перейдите к очистке пильных полотен для максимальной производительности и качественного реза, чтобы увидеть продукт, который я использую для чистки своих лезвий, и насколько легко чистить пильное полотно.

10. ПРОБЛЕМА: вы делаете ошибки с отверстиями в карманах

Я использую свою Kreg Jig для создания почти каждого мебельного проекта, и я даже использую свою Kreg Jig для сборки своего кемпинга для грузовиков DIY «Skate-Away». Приспособление для карманного отверстия действительно простое в использовании, но, тем не менее, возможны ошибки, и я сделал их все!

Перейдите к 9 ошибкам с отверстиями в карманах, которые вы не хотите совершать, чтобы избежать ошибок, которые я уже сделал, и возьмите БЕСПЛАТНОЕ руководство по ошибкам с 9 отверстиями в карманах, которые вы не хотите делать!

11.ПРОБЛЕМА: ваши зажимы скапливаются в кучу

Вы знаете, что говорят о зажимах. Нам никогда не бывает достаточно! Но нам нужен способ их хранения, иначе полезные зажимы могут просто помешать. И нет, складывание хомутов на верстак не считается хранением!

Перейдите к 7 умным идеям хранения зажимов для небольшой мастерской, чтобы найти отличные варианты хранения зажимов. Советы по закреплению, советы и хитрости переходят к 6 советам, которые помогут закрепить ваш DIY-проект как профессионал.

12.ПРОБЛЕМА: вам нужна подходящая мебель для мастерской

Без надлежащей мебели для мастерской трудно сделать самодельную. А крупногабаритная мебель в маленькой мастерской просто не работает. Изготовление компактной мебели для мастерских — один из лучших способов максимально использовать возможности наших небольших мастерских. Вот мои любимые проекты мебели для мастерских:

13. ПРОБЛЕМА: Вы не используете торцовочную пилу максимально эффективно

Торцовочная пила, без сомнения, — это пила, которую я использую больше всего для создания своих проектов DIY. Есть несколько приемов торцовочной пилы, о которых, я думаю, должен знать каждый мастер.Уловки, например, почему вы должны «покинуть линию», почему вы должны дать лезвию полностью остановиться, как использовать лезвие для выполнения микронастройки и многое другое.

Ознакомьтесь с 7 хитростями с торцовочной пилой, которые должен знать каждый мастер, чтобы увидеть мои любимые советы и рекомендации.

14. ПРОБЛЕМА: Вы не можете легко запустить / остановить торговое оборудование

Эту идею мне прислал член сообщества Saws on Skates Барри из Нью-Джерси. Барри также позволил мне «позаимствовать» фотографию его мастерской для публикации «9 умных идей, чтобы сделать вашу маленькую мастерскую больше».

Я еще не пробовал этот комплект беспроводного дистанционного управления в помещении, но Барри сказал мне, что у него есть «настенный вентилятор, компрессор и пульт ShopVac». И все они отлично работают! » Этот комплект дистанционного управления кажется отличным решением для труднодоступных переключателей питания. Также здорово, когда вы находитесь в магазине и хотите включить какой-нибудь инструмент, например, как сказал Барри, компрессор. Этот комплект определенно входит в список желаний моей мастерской!

15. ПРОБЛЕМА: оборудование вашего магазина вибрирует, как отбойный молоток

Используется ли на вашей настольной пиле, ленточной пиле, сверлильном станке или шлифовальной машине клиновой ремень? Вы слышали о ремне с регулируемыми звеньями? Ремень с регулируемыми звеньями можно использовать практически с любым деревообрабатывающим инструментом, он прост в установке и помогает снизить вибрацию наших деревообрабатывающих инструментов.

Ознакомьтесь с тем, что вам нужно знать, прежде чем покупать ремень с регулируемыми звеньями для ваших деревообрабатывающих инструментов.

Структура моей мастерской для творческого решения проблем

В бережливом производстве — или фактически в любой производственной системе — вы должны решать проблемы. В зависимости от проблемы вам может потребоваться творческое решение и доступ к мудрости толпы. Для этого у меня есть структура семинара, которую я часто использую для задач, которые имеют множество различных вариантов.Позвольте мне показать вам структуру моей мастерской, с которой я добился неплохих результатов.

Типы проблем

Во-первых, несмотря на то, что приведенная ниже структура мастерской хороша, она не сможет решить все проблемы. На мой взгляд, существуют разные виды проблем, которые можно сгруппировать в зависимости от того, насколько хорошо мы понимаем проблему и сколько существует возможных решений.

• Хорошее понимание, несколько решений : Это для проблем, путь которых довольно ясен, и это просто нужно сделать.Пример — решение математического уравнения.
• Хорошее понимание, множество решений : у вас есть разумное понимание проблемы и вы можете оценить влияние ваших изменений на систему, но есть много различных возможных решений, которые необходимо изучить.
• Мало понимания, много решений : Это проблемы, в которых вы даже не знаете, в чем именно заключается проблема. Примерами являются поломки оборудования или проблемы с качеством. Вам известна проблема, но вы не знаете ее первопричину.В этом случае вам нужно потратить большую часть своего времени на анализ первопричин.
• Мало понимания, мало решений : вы действительно не знаете, что происходит, хотя есть только несколько решений. Поскольку вы плохо понимаете проблему, вы не знаете количество возможных решений. Следовательно, это совпадает с « мало понимания, много решений. ”Может случиться так, что проблема качества или поломка машины имеют только одну причину, и вам нужно ее найти.Возможно, вам также потребуется потратить время на понимание проблемы.

В любом случае следующая структура семинара предназначена для проблем, когда группа достаточно хорошо понимает проблему и может оценить, как изменения в системе влияют на систему, хотя все еще есть скрытые решения, которые они (пока) не могут вообразить. Тем не менее, множество различных возможных решений представляют собой проблему.

Типичным примером является мастерская по макетированию для создания нового макета для производственной системы.Существует почти неограниченное количество различных способов размещения машин и материалов в цехе. Группа семинара хотя бы немного знает, как размещение влияет на производительность, но не может выбрать один из множества различных способов сделать это. Здесь может помочь структура семинара.

Команда

Как обычно на таких семинарах по решению проблем, команда должна быть кросс-функциональной. В него может входить инженер, контроллер или программист, в зависимости от решаемой проблемы.В него обязательно должен входить хотя бы один работник, а возможно и больше, которые действительно работают с системой. В него также может входить один менеджер, ответственный за данную область, чтобы облегчить процесс принятия решений. Он также, конечно, должен включать вас в качестве модератора. Всего могло быть задействовано от пяти до десяти человек. Обратите внимание: поскольку десять человек — это слишком много для хорошей рабочей группы, мы разделим ее позже на подгруппы по три-четыре человека.

Последовательность семинаров

Введение

Введение является общим для многих мастерских.Представьтесь. Предложите людям представиться. Может быть, соберите ожидания всех на доске. Расскажите о проблеме. Это может занять около тридцати минут. Часто бывает также полезно посетить место, где действительно возникла проблема. Другими словами, для мастерской по макетированию, если возможно, посетите цех. Это может быть еще тридцать минут.

Первый раунд решений

Ключ к решению подобных проблем, когда подход понятен, но пространство для решения велико, — это генерировать множество возможных решений за короткий период времени (см. Также мой пост о решении многомерных проблем в Японии) .Поэтому мы разделили группу на подгруппы по три-четыре человека и попросили их самостоятельно выработать подход к решению. Если возможно, эти команды также должны выполнять разные функции. Не создавайте команду, состоящую только из рабочих и команду, состоящую только из инженеров, а смешивайте их. Важно: мы не хотим иметь полностью проработанное решение, а хотим получить приблизительную концепцию. Не заполняйте пока все данные; генерировать только первую работоспособную идею. Дайте им около тридцати минут, которых должно хватить для первой идеи.

Также, если возможно, разместите подгруппы в отдельных областях или даже в отдельных соседних комнатах, чтобы они могли работать независимо.Предоставьте им необходимые материалы для решения проблемы, в идеале на бумаге. Например, для семинара по макету дайте им большую распечатку схемы цеха, много бумаги разных цветов, ножницы, скотч, клей и т. Д. Пусть они поработают над проблемой, не давая подробных инструкций о методе решения проблемы. Этот первый раунд обычно служит для команды в большей степени кривой обучения и редко приводит к окончательному решению. Еще один важный момент: даже если вы как модератор можете вмешаться и внести свой вклад, сдерживайте себя.Наблюдайте за командами, наблюдайте за их идеями и, самое главное, наблюдайте, с какими аспектами проблемы они борются.

По прошествии тридцати минут верните команды в главную комнату, попросите их представить друг другу свои решения и дайте возможность для некоторого обсуждения. Вся группа должна перечислить несколько преимуществ и проблем каждого из этих решений. Это может занять еще пятнадцать-тридцать минут. Повесьте решения вместе с их плюсами и минусами на стену, так как они будут актуальны позже.

Второй раунд решений

Во втором раунде вы, как модератор, представите задачу. Основываясь на проблемах, с которыми эти команды сталкивались ранее (согласно списку проблем для каждого решения), ограничьте их пространство для разработки, чтобы заставить их работать над решением. Такой подход называется творческой провокацией, и я написал об этом целый пост в блоге, так как это моя любимая творческая техника. Например, если у команды возникают проблемы с возвращением держателей деталей в исходную точку, заставьте их НЕ использовать держатели деталей.Это ограничение может быть разным для каждой команды, поскольку у каждой команды могут быть разные проблемы с их решениями. Принятие решения об этом «ограничении» на самом деле является для вас большой работой мозга, и поэтому я сказал вам в первом раунде не участвовать, а наблюдать. У вас должно быть достаточно времени подумать об ограничении.

Команда может немного поворчать, но попросите их снова по отдельности принять другое решение в течение тридцати минут. Этот второй раунд не является усовершенствованием первого решения, а представляет собой совершенно новое решение.При желании вы можете немного перетасовать команды и переместить, например, одного члена команды в каждой группе в другую группу. Через тридцать минут соберите их снова и попросите их представить друг другу и перечислить плюсы и минусы различных идей. Снова повесьте результаты на стену.

Если проблема требует дополнительных идей и если у вас есть время, вы можете повторить это в третьем раунде, с творческой провокацией или без нее.

Последний раунд

Одна идея будет работать…

При подготовке к последнему раунду команда снова просматривает все предыдущие решения (которые должны висеть на стене) и в группе обсуждает преимущества и недостатки каждого решения.Направьте обсуждение в сторону решения, которое включает в себя все преимущества, но не содержит недостатков. В конце концов спросите команду, хотят ли они создать другое решение на основе того, что они узнали. Почти всегда они говорят «да» (если нет, то одного решения, вероятно, уже достаточно).

Следовательно, они разрабатывают другое решение. Однако на этот раз команда работает как одна группа, создавая только одно решение. Кроме того, не накладывайте никаких ограничений на пространство для решения. При необходимости выделите больше времени, возможно, до шестидесяти минут.После этого нет необходимости представлять, так как решение уже всем известно, но вы все равно должны перечислить плюсы и минусы.

Чтобы выбрать решение, которое будет внедрено, спросите команду, какое из этих решений (сейчас от пяти до десяти решений) им больше всего нравится и которые хотят применить к проблеме. Почти всегда это решение из последнего раунда. В некоторых случаях команда может заявить о желании провести еще один раунд. В этом случае — если позволит время — повторите последний раунд еще раз. Но в итоге у вас должно быть одно решение, которым команда довольна, и которое затем можно будет доработать для реализации.

Заключение

Заключение также включает стандартные методы семинара. Дайте каждому члену группы возможность высказать свое мнение и спросите их, оправдались ли их ожидания (карточка из введения). Может быть, пусть они представят решение вышестоящему руководству. Обязательно поблагодарите их за поддержку и закройте семинар (но все же держите их в курсе будущих событий, связанных с реализацией).

Вот и все. Это основная структура моих семинаров по проблемам, имеющим множество возможных решений.